biz on ばうあーろぐ

経営学のメジャーな実証分析手法6つ
- 統計分析: アーカイバルデータを分析
- 統計分析: 質問表調査（アンケート調査）のデータを分析
- 統計分析: 心理実験のデータを分析
- 統計分析: メタ・アナリシス
- シミュレーション
- 事例分析（ケーススタディ）
実証分析の未来
- 機械学習
- デジタル・フットプリント
- 身体データ
- フィールド実験
- 神経科学

実証分析の話

（本書内ではビジネスパーソンにも示唆がある、とは書かれているものの）だいぶアカデミック、学術的な話に寄せてるので、まあ実証分析の手法をさらっと把握しつつ、今後どんな手法が出てくるかあたりだけ、さらっと触れておくだけにしておきます。

どちらにしろデータは大事だし、 log を取るの大事なので、実証分析の手法を知っておくのに損はないかなと思っています。

ここでは6つ紹介されています。

統計分析: アーカイバルデータを分析
- 既存のデータベース会社、統計集、業界団体の年報に載っているデータ
- 例: アメリカ企業の財務情報なら、スタンダード・アンド・プアーズが作成した Compustat
- 例: 日本自動車工業会が出版する世界自動車統計年報
- 例: 東洋経済新報社の会社四季報、役員四季報、CSR企業総覧など
統計分析: 質問表調査（アンケート調査）のデータを分析
- 外からは見えない従業員の心理状況、職場の雰囲気、経営者の性格などを計測する
- 厳密的な作法が決まっている
  - そういうアンケート作るときに参考になるかも・・・？
統計分析: 心理実験のデータを分析
- 被験者を集めてグループごとに行い、結果を比較する
統計分析: メタ・アナリシス
- 統計の統計、メタ統計
シミュレーション
- シミュレーションするが、現実のデータを使うわけではない
事例分析（ケーススタディ）
- 特定の企業・組織に入り込んで、インタビュー調査などを行っていく手法
- 時間がかかる

これらの実証分析の選ぶ基準だとか、実際に活用されている方々の事例だとかが紹介されていますが、ここでは省略しますね。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第40章経営理論の組み立て方

Fri, 27 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第39章ビジネスと経営理論の続きを読んでいきます。

ここから第6部、あと残り2章ですが、ずいぶん読みました・・・。

第40章経営理論の組み立て方
第41章世界標準の実証分析

残りはメタ的な内容になりそうですね。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第40章経営理論の組み立て方』の概要

第40章はまとめるとこんな感じの内容でした。

人とは何か？に前提を持って議論をする ことが大事
- 誰もが経営理論っぽい話をしているが、知らず知らずのうちに何かの前提に立って話をしている
  - 例: 知の探索ならば人の認知には限界がある、的なところ
- 前提が異なると話噛み合わなくなるので注意

理論の組み立て方の話

だいぶ端折っちゃいました。

前段で第1の想定読者として学生や若手研究者と挙げられていて、加えて多くのビジネスパーソンにも十分に一読の価値がある、とあったのですが、理論構築までは（ビジネスパーソン視点では）正直やりすぎ感あるので、ばっさり端折ってしまいます。

まあ、大企業でそういうところに時間かける余裕がある部署とかだったら分かるんですけどねえ・・・。

ちなみに、じっくり観察して、分類したり抽象化したりして、関係性を描き出したり、みたいな、おそらく他分野でも同じ流れになりそうな理論の確立までの話が色々紹介されてます。興味のある方はご自身でどうぞ。

そもそも、人はこういうものだ

こういった、そもそも人はこういうものだ、という前提を、誰しもが持って話をしているよ、この前提大事だよ、と最後の方で紹介されています。

この前提が異なっていると、そもそも話が噛み合わないので、だからこそ、 人とは何か？に前提を持って議論をする ことが大事だし、普段から常に「人とは何か？」を強く意識することが重要だと、と触れられています。

そもそも、今までの理論も前提に立ったものでしたね。

経済学、人は合理的である
心理学、人の認知には限界がある
社会学、人は限られた条件（埋め込まれたつながり）において合理的ではない

色んな方々の「人とは何か？」が紹介されていたので最後にメモ。

人間は「自分だけ良ければいい」と利己的に考えがちです。しかし本来、人間は人を助け、他の人のために尽くすことに喜びを覚える、美しい心を誰もが持っています。（稲盛和夫氏京セラ名誉会長）
人間はインセンティブの奴隷です。お金がほしい人はお金の、権力がほしい人は権力の、名誉がほしい人は名誉の奴隷になります。それが友情でも、家族愛でも、集団への帰属意識でも、本人にとって重要な欲求であればインセンティブの一種です。そして、そうした欲求は本人の性格とも深く関係します。要は「人はインセンティブと性格の奴隷」なのです。（冨山和彦氏経営共創基盤代表取締役CEO）

あっ冨山和彦さんって方も、確か WBS （ワールドビジネスサテライト）に出演されてましたね。

このように、常に人とは何か？を考えることが大事だよ、と紹介されています。なるほど。

人とは何か？の前提が異なってくると、確かに話噛み合わないっていうのは、今まで出てきた理論を見てみてもそうだなーと思えるところがありますね。（時には前提が異なるだけで、結論が全く逆のこと言ってたりすることもありますし）

まとめ

人とは何か？を常に考える

人は複雑なので、何かの前提に立たないと議論すら難しいのはすごく分かります。数学とかだったら曖昧な部分がだいぶなくなってるので議論しやすいんだと思うんですけど、こういう自然言語で理論を組み立てていくのって大変だろうなあと読んでて思いました。

けっこうエンジニアリングの分野でも、前提というか、文脈（コンテキスト）が異なるのに、これがこうだ、いやちがう、みたいな議論をしてるみたいな話は往々にしてありますよね。

議論の前提、大事だ・・・。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第39章ビジネスと経営理論

Thu, 26 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第38章企業組織のあり方と経営理論の続きを読んでいきます。

おっ、ようやく第5部の最後の章となったようです。でもまだ若干ページ数あるようなんですけども、次はなんだろう。

（先をちらっと・・・）

なるほど、第6部が2章分だけあるみたいです。

ちなみにここの章の一番頭に、

経営理論はビジネスを説明できない

とあって、なんか既視感あるんですよね。

これはあれじゃないですか、エンジニア界隈でいう「完全に理解した」「なにもわからない」「チョットデキル」の流れの、なにもわからない、みたいなことじゃないんですかねw

エンジニアの言う「完全に理解した」「なにもわからない」「チョットデキル」って本当はこういう意味？「わかる」の声多数エンジニア語完全に理解した togetter.com

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第39章ビジネスと経営理論』の概要

第39章はまとめるとこんな感じの内容でした。

ビジネスモデルとは、ビジネスの全体像を描くものなので、個々の要素を説明する経営理論では説明が難しい
ビジネスを説明できる理論はない 、ビジネスの目的は人それぞれ全然異なる
- 今までの理論は、実はビジネスの理論ではなく、企業・組織・人材などのメカニズムを解き明かす理論
- 一部で ビジネスの価値を最適化すること、よりよく生きること、つまりは幸せのこと では？という問題提起がされている

他の章に比べると、まとめちゃうと圧倒的に少ないですw

ビジネスそのものに焦点を当てた話

今までビジネスに焦点を当てた話だと思っていたが、そんなことはなかった・・・？w

ビジネスプランニング
ビジネスモデル
ビジネス

たぶん今までよりも粒度の大きい話、って意味なんでしょうかね？この3つについて見ていった章のようです。

ビジネスプランニング・ビジネスモデルについて

以前出てきた事業機会の捉え方（発見型か？創造型か？みたいな話 from 第37章）と同じく、ビジネスプランは厳密に計画すべきか（計画派）、まずは計画を立てずに行動すべきか（行動派）、という考え方の違いがあるそうなんですが、そもそもビジネスモデルがはっきりしてないと、ビジネスプランニング説明しづらくない？みたいなことのようです。

じゃあビジネスモデルって何なのかっていうと、これもまた定義が曖昧で、さらに様々な要素・関係性をつなぎ合わせたものだそうです。

なので ビジネスモデルとは、ビジネスの全体像を描くものなので、個々の要素を説明する経営理論では説明が難しい よ、とここでは説明されています。

なるほどなー。確かにビジネスモデルをどうやって生み出すとか、そういう類のものが1つの理論で理論化できるんだったら、みんなそっちを参考にしてどんどん気軽にビジネス立ち上げちゃってるだろうし、ビジネスモデル自体を説明していくのって難しいだろうなーというイメージです。

ビジネスを説明できる理論はない

ひーw

ここまできて、梯子を外されるようなワードが出てきてます。

ビジネスの目的とは何か？という問いがこの章の後半でされていて、我々は世界共通のコンセンサスを持っていないよ、と触れられています。

事例が紹介されていて、ビジネススクールの学生に「ビジネスは（　　　）のために」という部分を埋めてもらう問いをしたそうな。

利益、金銭、富
調整、交換、生産、イノベーション
商業、経済、集合的な幸福、そして社会
自身の欲、権力、支配力

さらに言えば、環境問題を解決したいだったり、創業者の自己実現かもしれない、と、ビジネスの目的は人それぞれ全然異なるものので、（少なくとも規範的な） ビジネスを説明できる理論はない 、と筆者は触れています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第38章企業組織のあり方と経営理論

Wed, 25 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第37章アントレプレナーシップと経営理論の続きを読んでいきます。

だいぶ終わりが近づいてきましたね。700ページを超えてあと残り100ページです。

今日も読んでいきます！

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第38章企業組織のあり方と経営理論』の概要

第38章はまとめるとこんな感じの内容でした。

企業のあり方を規定する5（4+1）つのドライビングフォース
- 効率性 、取引費用理論（第7章）における内製か外注かの議論、効率性を求める話
- コンピタンス 、企業が持つ固有の強みのこと
- パワー 、独占に近づけたり、相手の自社への依存度を高めたりすること
- アイデンティティ 、アイデンティティを確立して求心力を高める
- ネットワーク （筆者からの視点）、企業は人のネットワークの集合体で、企業の境界線がぼやけていく
時代とともに変化するあるべき組織の姿は、 未来の組織の理念型であるティール組織の話と一致する
- 中世: パワーの時代
- 産業革命以後: 効率性の時代
- 21世紀: 認知・アイデンティティとネットワーク中心性の時代
- これからの未来: 中心のないネットワークの時代
  - これからは企業の永続性を前提としない組織、プロジェクトもありうる

企業のあり方について

うーん、なかなか今回はまとめるのが難しいですねw

まず企業のあり方については、本章にも書いてある通り、取引費用理論にて大きく書いてあったのでした。

from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第7章取引費用理論（TCE）

ただ、企業のあり方というのは、この取引費用理論だけで説明できるものではなく、他にも視点があるよ、とのことで、4つのドライビングフォースとしてまとめられつつ、筆者からももう1つあるよ、とのことで、合計5つのドライビングフォースとして、視点が紹介されているのでした。

効率性

ここが取引費用理論で言われていた、内製か外注かの議論、つまりは効率性を求める話です。

取引費用が下がると、同じ会社である必要がなくなってくるので、ここで例に挙げられているソニーの半導体部門と金融部門を切り離した方がいいんじゃないか、みたいな話が、投資家などから上がってきたりするのでした。

コンピタンス

企業が持つ固有の強みのことで、中でも重要なのが企業の経営資源、リソースだとされています。つまりはリソース・ベースド・ビュー（第3章）の話だったり、リソースの組み合わせの話であるダイナミック・ケイパビリティ（第17章）の話だったりするわけですね。

さらには、企業をリアルオプションの集合体として考えるという視点、つまりはリアル・オプション（第10章）の話も強みづくりには関係してくるよね、という話も紹介されています。

パワー

独占に近づけたり、相手の自社への依存度を高めたりすることで、独占周りの話はSCP理論（第1章）だし、他社から自社への依存度を高めたり、逆に自社から他社への依存度を低くしたりの話は、以前出てきた資源依存理論（第29章）の話でした。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第37章アントレプレナーシップと経営理論

Tue, 24 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第36章グローバル経営と経営理論の続きを読んでいきます。

ちなみに毎回、 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。 って書いてはいるんですけど、特に「ここ間違ってますー」とか言われたことは無いので、まあ書籍を読んでいる人で、なおかつこの記事を読んでいる人はいないんだろうと思われますねw

書籍の方にも書いてあったんですけど、思考の軸が自分の中に持てればオッケーだと自分でも思うので、紹介されてる理論についての把握が正確かどうかはあんまり気にしてません。（ちゃんと理解したいならきっと論文読めよって話になるでしょうし、そこまでの気力は無かったり）

それでは今回も1章分ずつ読んでいきますね。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第37章アントレプレナーシップと経営理論』の概要

第37章はまとめるとこんな感じの内容でした。

アントレプレナーとは、新結合（既存知と既存知の新しい組み合わせ）を実行する人 、つまりはイノベーションを起こす人のこと
- 起業はアントレプレナーとなるための重要な一手段
- とはいえ、一般にイメージする起業活動も、 スタートアップ・アントレプレナーシップ と呼ばれてここでは研究されている
- アントレプレナーシップに固有の経営理論は存在しない、今まで出てきた経営理論で十分
未来のアントレプレナーシップの領域4つ
- インターナショナル・アントレプレナーシップ（国際アントレ）
  - 急速に多国籍化する企業が増えている、取引のコストが下がっている
- ソーシャル・アントレプレナーシップ（社会アントレ）
  - 社会的・公共的な目的を優先して設立されたスタートアップ企業
- インスティチューショナル・アントレプレナーシップ（制度アントレ）
  - 制度改革を、国ではなく企業が率先して行う
- イントラプレナーシップ（大企業アントレ）
  - 大企業内で起業家のように振舞う人材を増やしたりする
事業機会とは何かが論争になっている、その中での事業機会の型2つ
- 発見型 、起業家と事業機会は独立した存在なので、事業機会が生まれた後、起業家はそれを発見する
- 創造型 、起業家が行動を起こすことで事業機会がつくられ、後になって認知される
- 発見型は伝えることが容易だが、創造型は暗黙知が多く感じてもらうことが重要 、これからは 発見型に加えて創造型が求められる

アントレプレナーシップとは

アントレプレナー（ entrepreneur ）が起業家って意味だということをつい最近知ったのでした。英単語として覚えたときに、妙に綴りが難しいなあと思ったのを覚えています・・・。

アントレプレナーとは、新結合（既存知と既存知の新しい組み合わせ）を実行する人 のことで、つまりはイノベーションを起こす人のことと言ってしまって良いんじゃないかと思います。

ここでは、起業することはあくまで手段とされていて、筆者は誤解を恐れずに言えばと言いつつも、コンビニエンスストアのフランチャイズ店を経営するのは、起業ではあっても、アントレプレナーシップではないよ、と触れています。

とはいえ、一般にイメージする起業活動も、 スタートアップ・アントレプレナーシップ と呼ばれてここでは研究されているそうで、（長いのでアントレプレナーシップを単にアントレとも呼ぶようですね）起業プロセスのすべてがスタートアップ・アントレの研究対象なんだそうです。へー。

ちなみに、ヒト・カネ・コトの3種類で色々整理されて紹介されているのですが、結構今まで出てきた話とかぶりそうだったので端折ってしまいますね。

ポイントは・・・

不確実性が高い
属人的な要素が入りやすい

あたりでしょうか？

未来のアントレプレナーシップの領域4つ

アントレプレナーシップ方面で、今後どういう変化が起きるかというと、 今まで無縁と思われてきたプレーヤーにも、アントレプレナーシップが浸透 していき、新たなアントレプレナーシップの領域が広がっていくよ、ということだそうです。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第36章グローバル経営と経営理論

Mon, 23 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第35章企業ガバナンスと経営理論の続きを読んでいきます。

前章も前々章もなんですけど、結構会社視点の困りごとみたいなのが続いてきてて、この第5部はテーマによってはあまり興味がないものが続いたりしますね。

僕ももうしばらく会社組織の話はもういいかなって思っている立ち位置なので、人事とか企業ガバナンスとかは、必要になってから改めて見ればいいかなと思いながらも、さらっと把握のために読んでます。

とはいえ全然関係ないかと言われるとそうでもなくて、例えば今回のグローバル経営ってやつなんかは、一見関係ないと思いつつも、もうネットでつながってる時代なので、知らず知らずのうちに海外と取引しちゃうことにもなりますし、あながち他人事ではいられないのかな、とも思ったり。

さて今日も1章分です。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第36章グローバル経営と経営理論』の概要

第36章はまとめるとこんな感じの内容でした。

グローバル経営と国内経営に本質的なメカニズムの差はない 、既存の理論（の組み合わせ）で説明可能
一方で進出のタイミング、進出する国・地域、進出形態については理論的な視点が2つある
- OLI (Ownership, Location, Internalization) パラダイム 、強みの所有と進出国と内部化の3つの優位性を基準に判断
- ウプサラ・モデル 、人の認知には限界があるので、文化や距離など近いところから進出して学習する
ビジネスにとって本質的に重要なのは、 国境を越える越えないではなく、ビジネス環境に違いがあるかどうか？ に尽きる
- 国境とビジネス環境の違いの2軸で考えて、これからの変化に対応できると良さげ

グローバル経営と国内経営に本質的なメカニズムの差はない

とのことでした。シンプル・・・。

グローバル経営には固有の理論が乏しいんだそうで。逆に言うと既存の理論を当てはめれば十分ともここでは言われています。

進出のタイミング、進出する国・地域、進出形態

これも結局のところ、以下の組み合わせで説明できるよ、と紹介されてます。

リソース・ベースド・ビュー（RBV） from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第3章リソース・ベースド・ビュー (RBV)
取引費用理論（TCE） from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第7章取引費用理論（TCE）
企業行動理論（BTF） from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第11章カーネギー学派の企業行動理論（BTF）

確かに似たような話が各章で紹介されてた感じもしますね。

とはいえ、理論的な研究も進んでいて、2つ視点があるので触れておきます。ちなみにこの2つも、上記理論の組み合わせで説明できるとされています。

OLI (Ownership, Location, Internalization) パラダイム

この3つの優位性を基準に判断するそうです。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第35章企業ガバナンスと経営理論

Sun, 22 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第34章組織行動・人事と経営理論の続きを読んでいきます。

前回までで642ページで、残り160ページほどでしょうか。だいぶ減ってきました。

今見た目こんな感じです。

電子書籍も好きなんですけど、紙媒体だとこのように読んでる感があって、これはこれで良いんですよね。同じことが電子書籍でも体験できるといいんですけどねー。

今日も1章分読んでいきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第35章企業ガバナンスと経営理論』の概要

第35章はまとめるとこんな感じの内容でした。

企業ガバナンス は国、地域などによって異なるし、時代によっても変化する、 ステークホルダー（関係者）に対してその権利とリターンを保証するための仕組み と定義されている
- これを本章では 従来型の企業ガバナンス理論 としたうえで、それに対しては エージェンシー理論 が活用できる
ステークホルダーが多様化 していて、極度な株主中心主義ではなく、株主以外のステークホルダーが考慮されてきている
- これを本章では 新しい企業ガバナンス理論 として、社会学の視点での理論が活用できる
企業ガバナンスを考えることは、 人はそもそもどういう動機で仕事をするのか？ を掘り下げることにもつながる
- スチュワードシップ理論 、人は責任感によって行動するという、エージェンシー理論とはある意味対極に当たる理論
- 人は多様な考えを同時に持つ生き物なので、合理性と責任感が常に入り交じる、状況に応じて 最適なガバナンスを自分で考える

極端な株主重視の時代、従来型の企業ガバナンスの話

いわゆるコーポレートガバナンスの話です。

結構この章を読む前までは、倫理的な話、悪いことしちゃいけません、みたいな話なのかな？と思っていたんですけど、元々のコーポレートガバナンスはどうやら違うようで。

時代や状況によって企業ガバナンスは異なってくるとはいいつつも、 1990年代にファイナンス研究で示された定義によると、 ステークホルダー（関係者）に対してその権利とリターンを保証するための仕組み とのことだとここでは言われています。要するに投資したんだからリターンちゃんと守れよって話のようです。なるほどw

なので、株主と経営者とで目的の不一致が起きないようにするだとか、情報の非対称性がないようにしてモラルハザードを起こさないようにするだとか、つまりは第6章のエージェンシー理論が大事だよ、ある意味ガバナンス研究の歴史はエージェンシー理論の歴史でもあるよ、とも言っています。

from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第6章情報の経済学2（エージェンシー理論）

エージェンシー理論を活用することで、企業ガバナンスのこんなところが良くなるかもよ？という解説がいくつか載っていたのでメモ。

取締役会のあり方
- 独立した社外取締役を招いてしまうという方法
- 社外取締役は、経営陣ではなく株主を代表するので、目的の不一致を解消し、情報の非対称性を解消するかも
株主構成のあり方
- ある程度大口の株主の存在
- 株主総会などを通じて意見が通りやすい、目的の不一致を解消しやすい
経営陣のインセンティブのあり方
- 報酬を株式でもらう、ストップオプションの付与
- 経営陣の報酬を株価に連動させることで、向いている方向を同じにする

なるほど、言われてみるとどれも目的の不一致を解消する方向の施策になってますね、へー面白い。

この中で、株主構成のあり方の代表例として、日本特有の慣習である親子上場が例として挙げられていたのですが、親子上場が個人的にいまいちピンと来てなくて、別で調べてしまいました。

親子上場 - Wikipedia ja.wikipedia.org

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第34章組織行動・人事と経営理論

Sat, 21 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第33章戦略とイノベーションと経営理論の続きを読んでいきます。

今回が第34章で、第41章まで（終章除く）なので、今回含めて残り8章分かな？

ここからのターンは、ビジネスの事象に対して、今まで出てきたマトリックスの表を見ながら、複数の分野をまたいだ筆者視点の話が続いていきそうな感じです。

前回読んでて最後にもチラッと書いたんですけど、この複数の分野（経済学、心理学、社会学）をまたいだ話っていうのが、たぶん中々他の人にはできなさそうな感じなんですよね。そういう意味でも、この第5部はいわゆる筆者のターンなんじゃなかろうかと。

今日もどんどん読んでいきます。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第34章組織行動・人事と経営理論』の概要

第34章はまとめるとこんな感じの内容でした。

組織行動（ Organizational Behavior, OB ） と 人的資源管理（Human Resource Management, HRM ） の話、この領域の大部分はミクロ心理学をベースにしている
- すでに分野と理論が1対1になっているものもある、リーダーシップやモチベーションなど
今後の OB&HRM の分野、特に HRM の分野は、ミクロ心理学だけに留まらない話が増えていくはず
- HRM と戦略の融合が進む 、また前章で戦略とイノベーションの融合が進むがゆえに、 HRM とイノベーションが融合する ことにもつながる

組織行動や人的資源管理とは、どの部分の話なのか

今回もビジネス事象（分野）と、経営理論のマトリックス、表がどーんと載っていたのですが、結構項目が多いなーと思って見てました。横軸だけ列挙してみましょうか。

ちなみに、この 組織行動（ Organizational Behavior, OB ） と 人的資源管理（Human Resource Management, HRM ） の分野は、大きく個人、チーム、組織の3階層に分けられるそうです。

個人レベルの OB&HRB に関するビジネス事象

評価
仕事への満足度
採用
研修
仕事のストレス

他にもあるそうですが、上記以外は分野と理論が1対1になってて、すでに紹介されているもののようです。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第33章戦略とイノベーションと経営理論

Fri, 20 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第32章レッドクイーン理論の続きを読んでいきます。

今回から第5部の、ビジネス事象と理論のマトリックス、というターンに入ります。

なんかこの第5部の最初の方に、ハーバード・ビジネススクールではこんなカテゴリを学ぶけど、そのうち本書ではここを扱うよ、みたいなのが書いてあったので、ここにもまとめてみます。

扱う
- 戦略（ Strategy ）
- 組織構造（a Organizational Behavior ）
- 総合経営（ General Management ）
- アントレプレナーシップ（ Entrepreneurial Management ）
- 交渉、組織、市場（ Negotiation, Organizations & Markets ）
- 技術経営とオペレーション（ Technology and Operations Management ）
扱わない
- 会計学とマネジメント（ Accounting and Management ）
- ファイナンス（ Finance ）
- ビジネス、政治、世界経済（ Business, Government and the International Economy ）
- マーケティング（ Marketing ）

ほえー、経営って色々あるんですね・・・。

当方、経営に関してはど素人なので、まだピンときてるわけではないですが、なんとなくここからの章では、この扱う事象にフォーカスした話になっていくのかな？って気がしてます。

またそれなりに過去の章で出てきた理論への参照も増えそうです。

それでは今日も1章ずつ読んでいきますね。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第33章戦略とイノベーションと経営理論』の概要

第33章はまとめるとこんな感じの内容でした。

戦略（経営戦略） とは、外部環境の中で業績を向上させるための経営資源を使った、企業の行動・アクションのこと
- 競争戦略 とは、 特定の事業ドメインで企業がライバルに勝つための行動を分析する分野 のこと
- 企業戦略 とは、より高次な視点から、 そもそもどの事業ドメインで戦うか、複数市場で戦うかなどを探究する分野 のこと
経営は3つのディシプリンがあってカオスなので、マトリックス（P.616）にまとめて、戦略の何を考えたいときにどの分野を見るべきかを整理して見ると便利
- 例として、競争戦略ならばSCP理論（第1章）、RBV（第3章）、ダイナミック・ケイパビリティ（第17章）、など
戦略とイノベーションは別ものと捉えられてきたが、 戦略とイノベーションが不可分 になってきている
- 不確実性の高い世の中において、利益など過去の実績ベースの業績以上に、 どのような将来・未来を世界に対して生み出せるか？という期待感ベース の考え方の方が大事
- つまりは認知心理学からの理論が大事になってくる、イノベーション理論（第12,13章など）やリーダーシップ理論（第18章）、センスメイキング理論（第23章）など
一方で独占し利益を出すのも大事、 経済学ディシプリンと心理学ディシプリンのサイクルを内部で循環させる企業 が、今グローバルで強い

経営戦略のカテゴライズと理論に関するマトリックスについて

上の概要ではだいぶ端折りましたが、経営戦略のカテゴライズは以下のような形になっているそうです。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第32章レッドクイーン理論

Wed, 18 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第31章エコロジーベースの進化理論の続きを読んでいきます。

社会学のターンが第24章から第32章までなので、今回が最後の章ですね。おおー。

経済学、認知心理学、社会学、の異なる3つの視点からの、理論と現実に起きている具体例などが紹介されてきましたが、実はこの書籍、まだまだ続くようなんですよね。この先に何が書いてあるのかは全然把握できてないんですけど、どうやら まだ200ページほど残っている ようなので、焦らずゆっくり読んでいこうと思います。

ちなみに、目次の手前あたりに筆者のおすすめの読み方として、ビジネス事象単位でまとめられている第5部から読むのもおすすめだよ、と書いてあったりするのですが、つまりはビジネスの関心ごとによりフォーカスした話から入りつつ、今までに出てきた理論が「つまりはこういうことなんだよ」みたく振り返っていく、感じの話になるのでしょうか？

まあ読めば分かるからいっか。

ペース的には2020年4月に入る手前くらいまでには、全部読み終えてるとちょうどいいかなーって感じで考えてます。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第32章レッドクイーン理論』の概要

第32章はまとめるとこんな感じの内容でした。

レッドクイーン理論 とは、相互作用による共進化ではなく、 切磋琢磨することによる共進化 のこと
- 鏡の国のアリスに出てきた赤の女王のせりふからきたもの、お互い相手より速く走ることで共進化を促す
- 相手の業績が高まればこちらの業績が低くなり、結果としてこちらのサーチが促進され、相手の業績が低くなりこちらの業績が上がる、さらに結果として相手のサーチが促進される、の繰り返し
競争を避けて独占の方に持っていくべきか、競争を促して共に進化すべきかは、周りの環境が進化を必要とするか？競合他社がいるかどうか？による
- 進化しなくても問題ないケース（競合他社がいない）では、 SCP理論（ from 第1章）に基づいて、競争は避ければ避けるほど望ましい
- 進化が必要なケース（競合他社がいる）では、 レッドクイーン理論に基づいて、サーチしながら競い合い、共に進化するのが望ましい
激しい競争にさらされすぎると、 競争そのものが自己目的化してしまう 、限定された範囲でしかサーチしなくなってしまうため、 環境変化で生き残れなくなる
- 競争環境が安定している状況では、切磋琢磨の共進化は有効（ from 第4章、チェンバレン型の競争環境）
- 環境が大きく変化するような状況では、ライバルとの競争を意識せず、知の探索型のサーチをしていくべき（ from 第4章、シュンペーター型の競争環境）

切磋琢磨することによる共進化、レッドクイーン理論

一言で言うとこれですかね。

前回のエコロジーベースの進化理論では、人材交流などから生まれる相互作用によって共進化が起きる、みたいな話がありましたが、今回はむしろ競争関係から生まれる共進化の話です。

言われてみると、ああ確かに、という感じなんですが、これって大手牛丼チェーン店が、うまい、安い、早い（と言った時点でどこかは明確なんですけどw）あたりを競い合って、より安価な価格で提供できるようになってきてる、みたいな話もそれなんでしょうかね？

ちなみにこのレッドクイーンという名前、鏡の国のアリスに出てきた赤の女王のせりふからきたもののようで。

おわかりでしょう、あなたが思い切り走ったとしても、せいぜい同じ場所に留まることしかできません。もしあなたが本当に他の場所へ行きたいなら、あなたはいまより2倍は速く走らなくてはならないのです！（ルイス・キャロル『鏡の国のアリス』より：筆者意訳）

このせりふ自体がそれを意図したものかどうかは僕には分かりませんが、要は相手と同じ速度で走っていては何も変わらないので、相手より速く走らないとダメで、それをお互い考えることで切磋琢磨していくよ、共進化していくよ、という話が レッドクイーン理論 だそうです。

企業の共進化のメカニズム

経済学、認知心理学、社会学と、3つの異なる視点から散々見てきたので、ここでもだいぶ過去の理論からの引用が多くなってます。（まあ最後の章ですしね）

筆者からは、レッドクイーン理論においては第11章、第12章で出てきた組織学習の基本メカニズムが大事だと触れられています。

ざっくり振り返ると、アスピレーション（目線、目標）が高いとサーチを多くする、サーチが多くなると満足度が高まる、満足度が高まるとアスピレーションは下がり、サーチしなくなる、といった循環プロセスが回るのでした。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第31章エコロジーベースの進化理論

Tue, 17 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第30章組織エコロジー理論の続きを読んでいきます。

読書するだけなら15分、記事としてまとめるのにトータルで2時間ほどかかるのですが、（そのうち、概要の箇条書きを書くだけで半分くらい使ってそうw）これが WordPress とかの CMS だったらもうちょっと余分に時間かかってただろうなあと思うところです。

CMS ではなく、静的サイトジェネレーター（Golang で書かれた Hugo ってやつ）を使って、手元の好きなテキストエディタで書きつつ、毎回手元からパブリッシュしてるだけなので、すごく管理に負担がかからずに公開対応出来ているので助かります。

やはり定型的な作業を、できるだけ負担少なくなるように作業フローを見直すっていうの、重要ですね。（この辺の話は、またどこか別の機会で掘り下げてまとめ直したい・・・）連続して投稿する際は、如何にして自身の書くところ以外の負担を減らしてあげられるか？を大事にしたいところです。

このままこの話続けると Biz のカテゴリーじゃなくなっちゃうのでこの辺で・・・。

今日もさくさく読んでメモしていきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第31章エコロジーベースの進化理論』の概要

第31章はまとめるとこんな感じの内容でした。

生態学から見た 進化理論 の話
- 多様化（ Variation ）、選択（ Selection ）、維持（ Retention ）、苦闘（ Struggle ）の VSRS メカニズム
- 企業の生き死にのマクロ視点だけではなく、ミクロ視点で 企業内の人材や情報などの様々なリソースが進化理論の対象 となる
企業の人材採用とホモフィリー効果について
- ホモフィリー効果とは 人はそもそも本質的に同じタイプの人を好み、同じ人とつながりやすい傾向にある ことをいう
- 企業の初期段階では足並みを揃えるのに有効で、社会的正当性を獲得するには不可欠
- 一方でそのまま放置すると、 同質な人が同質な人を選ぶというプロセスが繰り返され、極度に組織の同質化が進む 、 VRSR における苦闘の段階となる
企業は生まれた瞬間から硬直化が進むが、 共進化 を取り込むことで進化することが可能
- 企業に限らず業界と学界、国や都市レベルの交流でダイナミックな共進化が起きている

エコロジーベースの進化理論の話

やっぱり僕は、マクロ視点よりもミクロ視点の話の方が好きなのかもしれません。応用が効きやすいんですかねー？

第16章で認知科学ベースの進化理論という話が出てきましたが、今16章を振り返ってみても、あまり進化の話って感じがしなかったので正直ピンときてなかったりするんですよね。

from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第16章認知心理学ベースの進化理論

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第30章組織エコロジー理論

Mon, 16 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第29章資源依存理論の続きを読んでいきます。

ここから3章分は、社会学の中でもエコロジーベースの話、生態学周りの話だそうで。

そもそも生態学よく分かってないんですけど、どうやら生物と環境の間の相互作用を研究する分野らしいです。へー。

ここもいまいちよく分かってないところなんですけど、社会学を研究している人が、生態学を参考にしてるってことなんでしょうか？ということは、今回はさらに経営学を研究してる人が、社会学を参考にして、さらにその人が間接的に生態学を参考にしてる、ってことなんですかね？よく分からないw）

まあいいか、使えそうなところがあれば学び取っていければいいかなと。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第30章組織エコロジー理論』の概要

第30章はまとめるとこんな感じの内容でした。

生態学からの 組織エコロジー理論 （総称）の話3つ
密度依存理論 、業界全体の企業密度が企業の生き死にを決める話
- 業界の生態系、以下の4つのゾーンで説明される
  - 業界が生まれて（ゾーンA）
  - レジティマシー（市民権）を得て成長（ゾーンB）
  - 業界の個体数が最大になり（ゾーンC）
  - 資源競争になり死亡率が急激に上がる（ゾーンD）
- レジティマシー効果 、ゾーンBで市民権を獲得し始めると、その業界内への参入が増えて企業の誕生率が上がり、市民権を得るがゆえに死亡率が下がる
- 密度効果 、生態学で個体数が多くなればエサなどの資源が減るので、死亡率が増える、密度によって誕生率・死亡率が変わる
年齢依存仮説 、若い企業ほど死にやすい、年を取るほどレジティマシー（社会的正当性、市民権）を得やすく生き残りやすい（という仮説）
- 一方で年老いた企業の方が環境変化に対応できず死ぬ、という長寿の重荷仮説もある、環境変化のスピード次第かも
捕食範囲の理論 、ゼネラリスト、スペシャリストで分けたときに、ゼネラリストの競合度が高まるほどスペシャリスト企業の死亡率が下がる
メガトレンドを持つの大事 、生態系の変化と同様に数十年単位で先を見据えて、これからレジティマシーが高まる事業領域に投資していく

組織エコロジー理論の話

どうやら組織エコロジーは総称らしく、大きく8つの派生分野に分かれているらしいです。一応本書において8つ紹介されていたのですが、そこまで興味が惹かれないので、全体で共有されているという前提3つだけ触れておきます。

企業の本質は変化しない、認知に限界があるし、制度理論の話から常識として広まってからなかなか変わるのは難しい
自然選択、企業が変化するよりは、多様な企業があり、淘汰されることで生き残っていく
超長期視点、長い目でその業界を見ていく

ここの2つ目はまさに生物って感じしますね。

この章ではそのたくさんある派生的なところから、大きく3つ紹介されているので、順に見てみます。

密度依存理論

2つメカニズムが働いてるよ、と紹介されているのですが、その話を理解するためにも、業界が生まれて死んでいくまでに大きく4つのゾーンに分かれているよ、という話を理解した方がいいかもしれません。

業界が生まれて（ゾーンA）
レジティマシー（市民権）を得て成長（ゾーンB）
業界の個体数が最大になり（ゾーンC）
資源競争になり死亡率が急激に上がる（ゾーンD）

アメリカでの新聞業界の例で触れられていたのですが、 19世紀半ばに一般大衆向けの新聞が出回り始めてから（ゾーンA）、新聞が市民権を獲得し始めて（ゾーンB）、多くの企業家が新聞業界に参入するようになった（ゾーンC）、という流れが紹介されてます。

これってたぶん、いわゆるブルーオーシャン、レッドオーシャンと言われるやつですよね。レッドオーシャンがまさにここでいうゾーンDに相当するのかなと。

ここでは二つのメカニズムが働いているよ、というのが併せて紹介されています。

レジティマシー効果
- ゾーンBで市民権を獲得し始めると、その業界内への参入が増えて企業の誕生率が上がり、市民権を得るがゆえに死亡率が下がる
密度効果
- 生態学で個体数が多くなればエサなどの資源が減るので、死亡率が増える、密度によって誕生率・死亡率が変わる

他にもここでは料理レシピサイトの具体例が紹介されてます。クックパッドはゾーンAのタイミングで創業したのですが、始めたころはまだネット回線も遅くて市民権を得られなかったものの、そのうち写真も上げやすくなり市民権を得て、利用者が爆発的に増えていった、という話です。

ゾーンCからDにかけて参入が競合サービスがどんどん増えてるのはすごく理解できますね。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第29章資源依存理論

Sun, 15 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第28章社会学ベースの制度理論の続きを読んでいきます。

2/3 のところまで読めました！どやー。

非技術書でこんな分厚い本を読むのはある意味初めてなので、続くか不安でしたが、楽しくやれれば意外と続くものですね。

さてさて続きを読んでいきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第29章資源依存理論』の概要

第29章はまとめるとこんな感じの内容でした。

資源依存理論（ Resource Dependence Theory, RDT ） とは、 モノ、カネなどの資源（リソース）の依存関係が、相対的な力関係を生む 、企業・組織が持つパワーの話
- パワーが弱い企業は思うような交渉ができない、これを 外部抑圧 と呼ぶ
企業同士が交換するリソースにはこんなものがある
- 材料・部品・技術などのリソース 、材料など外部から調達する類のもの、依存度が高くなれば依存先のパワーが増す
- 金銭的リソース 、対価として金銭報酬をもらっていて、売り先が特定の顧客に限定される場合、その顧客のパワーが増す
- 情報リソース 、情報を特定プレーヤーに依存すれば、依存先の相手のパワーは強まり、相対的に依存する側は弱くなる
- 正当性リソース 、制度理論（ from 第28章）における正当性もリソースとなりうる、スタートアップ企業などが大企業と取引すると、その名前を通じて社会的な正当性が得られるなど
資源依存は双方向性がある
- B社は、A社からのみリチウムイオン電池を購入していれば、B社はA社への依存度が高い
- A社は、B社へのみリチウムイオン電池を供給していれば、A社はB社への依存度が高い
- 両方向に依存度が高ければ（ミューチュアル・ディペンデンス、MD） M&A が多くなり、単方向にのみ依存度が高ければ（パワー・インバランス、PI）むしろ M&A がは少なくなる
資源依存理論（RDT）は、大企業が小企業を抑圧する話だけではなく、 小さな企業が大企業からの外部抑圧をいかに避けるか？ に深い示唆を与える
- 外部抑圧は、様々な戦術でそれを抑制しうる、 抑圧の低減、抑圧の取り込み、抑圧の吸収 の3つ
- 日本の中小下請け企業にも、外部抑圧を巧みに軽減させて飛躍している企業が出てきている

資源依存の話

確か資源、リソースに関して競争が優位になるかどうかの話が、第3章にありましたね。

from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第3章リソース・ベースド・ビュー (RBV)

リソースを独占しちゃえばいいじゃんという経済学視点の話と、リソースの依存という関係性に着目した社会学視点の話は、もしかすると言ってることは近いのかもしれません。

今回はリソースに対する話ではありますが、 モノ、カネなどの資源（リソース）の依存関係が、相対的な力関係を生む という社会学の視点に立った話ですね。

リソースこんなものあるよ

第3章でもリソースの話自体は出てきてるので、重複する部分はあると思いますが改めて。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第28章社会学ベースの制度理論

Sat, 14 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第27章ソーシャルキャピタル理論の続きを読んでいきます。

実際ビジネス上で起きている問題に対して、この書籍に書いてあることを引用しながら、これはこういう問題なので、こう考えたらいいのでは、ってあたりの引用が出来たらいいなと思うのですが、ちょっとずつではありますけど、「あっそういえば今のこの話、ここに書いてあった・・・！」みたいなのが出てきました。

まだまだ思考の軸として使えているレベルには程遠いとは思いますけど、現実問題が実はこういう名前、現象だった、みたいに紐付けができるだけでも、客観的に物事を見ることができてありがたいですね。

今日も1章ずつです。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第28章社会学ベースの制度理論』の概要

第28章はまとめるとこんな感じの内容でした。

制度理論、つまりは組織制度、社会制度、ビジネス慣習などのメカニズムの話 で、社会学ベースと経済学ベースがあるが、経営学で用いられるのは前者の社会学ベースの方
人は埋め込まれたつながり（from エンベッドネス理論）において 合理性よりも正当性で行動する ことがある
- 何が社会的に正当（ レジティマシー ）かは国、地域、業界で異なる
- レジティマシーが通用する範囲、常識の範囲のことを フィールド という
アイソモーフィズムはフィールド内の企業が同質化していくプロセス のこと、ステージ1から3で同質化し、常識が形成される
アイソモーフィズムを促す3種類の同質化プレッシャー、圧力
- 強制的圧力 、政策や法律による圧力のこと
- 模倣的圧力 、みんながやっているから自分も、という圧力
- 規範的圧力 、先行事例があるとこうすべきという規範になってしまう圧力
異なるフィールド同士では常識が異なるため、レディマシーの衝突が起きる、これを 制度の重複 と呼ぶ
- レディマシーの衝突にはどう対処すればいいか、重要なもの2つ
  - 非市場戦略 で強制的圧力に働きかける、いわゆるロビー活動とか
  - 既存のフィールド上の制度を破壊する、 インスティチューショナル・アントレプレナー になる

今回は制度の話

前章までは人と人との関係性の話だったんですが、これは一種の社会の話だといえそうです。一方で今回は制度の話です。言われてみると、制度も社会の話といえばそうですね。

ここでは、組織制度、社会制度、ビジネス慣習などのメカニズムの話を制度理論と呼んでいるようで、さらに社会学ベースと経済学ベースの話がそれぞれあるようなんですけど、経営学で用いられるのは前者の社会学ベースの方なんだそうで。

つまりは人が合理的な行動をとらないケース、埋め込まれたつながりの話ですね。

埋め込まれたつながりってなんだっけ？ってところで、第24章よりまた引っ張ってきます。

一番浅い関係、 アームス・レングスなつながり
- 例: 市場取引
- 合理性、利己性が意思決定の基盤となる
そこそこつながった関係、 埋め込まれたつながり
- 例: 人脈、社会ネットワーク
- ヒューリスティック、信用が意思決定の基盤となる
一番強い関係、一方通行な関係、 ヒエラルキー上のつながり
- 例: 企業の制度的な上下関係
- 合理性、利己性が意思決定の基盤となる

from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第24章エンベッドネス理論

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第27章ソーシャルキャピタル理論

Fri, 13 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第26章ストラクチャル・ホール理論の続きを読んでいきます。

この本面白いので、ついついそのまま次の章を読みたくなってきちゃうんですけど、ぐっとこらえて毎回1章ずつを読んでメモに残すというルールを自らに課しています。やってみてもその方が理解が深まって結果的に良かったなと思ってるところです。

あと、これは何度か触れてますけど、これやっぱり順番に読んだ方がいいですねw

僕、居酒屋のメニューの並び順とかけっこう気にする方なんですけど、やっぱりその順序に並べてあるってことは、何らか理由があるってことじゃないですか。メニューで言うと、価格順、人気順、あいうえお順などなど・・・。

ここまで読んできて、おそらく歴史順がベースにあって（ところどころに古典経済学、みたいなワードが出てくるのもたぶんそれ）、それを第2ソートとして人気順みたいなのがあるのかな、って気がしてます。なので、やはり順に1章ずつ読んでいくのが一番良い読み方なのかなと。

さて今日も1章分！

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第27章ソーシャルキャピタル理論』の概要

第27章はまとめるとこんな感じの内容でした。

人と人とのつながりで得られる便益すべてを総称してソーシャルキャピタル といい、金融資本、人的資本に続く第3の資本
ソーシャルキャピタルには、 ブリッジング（ bridging ）型 、 ボンディング（ bonding ）型 の2種類ある
- ブリッジング型、これまで出てきた 弱いつながりの強さ、ストラクチャル・ホール理論 で出てきたようなネットワークで、 つながっていないプレーヤーを媒介することで得られる便益
- ボンディング型、ブリッジング型とは真逆の 高密度に閉じたネットワーク で、 通常のビジネスでは取引できないようなモノがやりとりされ、参加者全員のメリットになる便益
同じソーシャルキャピタルでも、 ボンディング型の効能はブリッジング型と全く異なる、両者の違いを理解するの大事
リアルな人々のつながりでは、ブリッジング型を目指す 動き、最初からブリッジング型が強い デジタルでは、ボンディング型を取り込む 動きがあり、 適切なバランスを見抜くことが重要

ソーシャルキャピタル、人と人とのつながりで得られる便益

このソーシャルキャピタルというワード、様々なところで使われるようになっているらしいのですが、地域再生の文脈でも使われているそうな。

経営学の範囲では、ソーシャルキャピタルのことを複数の個人・集団の間に存在する『善意』だとされているようです。善意ですか・・・。これたぶん一般的にいう善意と学術的に言われている善意ってなんとなく意味合い違うような気もしますけども。

さらに筆者なりに噛み砕いて言い直せば、と書いてあって、そこでは 人と人とのつながりで得られる便益すべて 、といえるだろうとあります。なるほど。こっちのが分かりやすい。

また、ソーシャルキャピタルには、 ブリッジング（ bridging ）型 、 ボンディング（ bonding ）型 の2種類あるとのことでした。

ブリッジング型
ボンディング型

たぶん前者は「弱いつながりの強さ」理論のブリッジからきてる名前で、後者は bond 、絆からきてる名前なんだと思います。（ちなみにこのページ、500ページなんですけど、 bridging が briding って書いてあって誤字っぽさ）

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第26章ストラクチャル・ホール理論

Thu, 12 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第25章「弱いつながりの強さ」理論の続きを読んでいきます。

WBS （ワールドビジネスサテライト）という番組経由で筆者を知ったので、元々別のところで連載されたものを書籍としてまとめられた、あたりの経緯を全然知らなかったのですが、元々は DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューというところで連載されていたものらしいです。

最近見つけたのですが、連載から書籍化（手前？）あたりの経緯がこちらにまとめられてました。

著者入山章栄氏らが語り尽くす！3年8ヵ月、DHBR人気連載の舞台裏「世界標準の経営理論」最終回記念鼎談 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューで好評連載中の「世界標準の経営理論」。3年8ヵ月、計44回にわたる連載が、4月10日発売号でついに最終回を迎えた。連載はいかにして始まったのか、そして連載… www.dhbr.net

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューで好評連載中の「世界標準の経営理論」。3年8ヵ月、計44回にわたる連載が、4月10日発売号でついに最終回を迎えた。連載はいかにして始まったのか、そして連載関係者らの裏話まで。著者の入山章栄氏、連載開始時の編集長岩佐文夫氏、連載を支えてきた永山晋氏の3名で、その裏側を語り尽くす。

へーーー。3年8か月も連載してたんですか、すごい・・・。

編集の人が経営に関してど素人っていうのが、逆にど素人の視点でも読めるようになっているという一定の保証にもなっているのかもですね。僕も完全にど素人と言っていいレベルなんですけど、さくさく読めていてありがたいです。

今日も1章分です！

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第26章ストラクチャル・ホール理論』の概要

第26章はまとめるとこんな感じの内容でした。

ソーシャルネットワークを自分視点で見たときの話、 ストラクチャル・ホール（SH）が豊かな人ほど得をする
- ストラクチャル・ホール（SH）とは、 複数のクラスターをまたぐ人、クラスター同士を繋ぐ唯一の結節点 となっていることを指す
- SH はある意味商売の基本、メーカーと小売りのクラスターを問屋が結節点としてつなぐ
SH の重要なポイント2点
- どのようなプレーヤーとつながるかが大事 、クラスターの特性が異なっていた方が良い
- SH を維持するか or 埋めるかの選択も大事 （どちらが良いまでのコンセンサスはまだない）
バウンダリー・スパナー、つまりは企業と企業の境界を超えて、離れた別のクラスターの人々とつながる の大事

ソーシャルネットワークを自分視点で見たときの損得の話

半分程度は、前章の「弱いつながりの強さ」理論、 SWT 理論と同じ（異なる視点から同じものを述べた感じ）なんですが、今回は自分視点でソーシャルネットワークを見たときに、 どういったケースで得をするのか？損をするのか？を理論的にまとめたものが、今回のストラクチャル・ホール理論 です。

A <-> C と C <-> B がそれぞれつながっているとき、Cの立ち位置にいる人の方が、有利になるよという理由が2つ紹介されています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第25章「弱いつながりの強さ」理論

Wed, 11 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第24章エンベッドネス理論の続きを読んでいきます。

どうやらこの「弱いつながりの強さ」理論と、次のやつ（次章）の2つが、ソーシャルネットワーク研究における2大理論と呼ばれているらしいです。

この第4部の頭にも紹介されていたのですが、人と人、組織と組織の間のつながりを総称してソーシャルネットワークと言うらしく、世界の社会学・経営学では極めて大きな研究テーマとなっている、とありました。人だけじゃなくて組織もなんですね。

何だかその辺意識せずに SNS とかってワードを使ってましたが、 SNS ってそもそも Social Networking Service の略だし、こういうソーシャルネットワーク研究の話を聞いてから、改めて身の回りの SNS を見てみるのも面白いかなーと思ったりしたのでした。

今日も1章分読んでいきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第25章「弱いつながりの強さ」理論』の概要

第25章はまとめるとこんな感じの内容でした。

「弱いつながりの強さ」理論（ Strength of Weak Ties, SWT ）
- 多様な幅広い情報を素早く効率的に遠くまで伝播させるのに、弱いつながりで形成されるソーシャルネットワークのが向いている
弱いつながりを豊かに持つことがイノベーションを引き起こす上で重要
- 日本には圧倒的に足りてない部分
- チャラチャラしている社員は社内外に弱いつながりを持つ
大きな組織でイノベーションを実現まで持っていくためには、弱いつながりと強いつながりの両方が必要
- 弱いつながりが知の探索であれば、強いつながりは知の深化に相当する
- チャラ男・チャラ娘と根回しオヤジの組み合わせがイノベーションに強い
スモールワールド現象、知り合いをつないでいくと6人くらいで誰とでもつながれる 、というのは、 SWT 理論で説明できる
- SNS によって弱いつながりを維持しやすくなった、世界はどんどん狭くなってきてる

「弱いつながりの強さ」（ SWT ）理論

SWT 理論でぶっちゃけ言いたいことは、 多様な幅広い情報を素早く効率的に遠くまで伝播させるのに、弱いつながりで形成されるソーシャルネットワークのが向いている 、ということになるんですけど、それを説明するために、まずブリッジとは何ぞや？って話が紹介されてます。

SWT 理論におけるブリッジとは

2つの点をつなぐ唯一のルートがあるとき、それをブリッジと呼ぶ 、という定義が紹介されていたのですが、それぞれが直接つながっている場合にブリッジとは呼ばず、間接的に他人を介してつながっているときに、それをブリッジと呼ぶそうです。（あー、ここから先、グラフ図で見せた方が分かりやすいやつが続くので、テキスト表現難しそうです・・・）

ここで仮に A <-> B, C <-> B が強いつながりでつながっていた場合に、やがて A と C も直接強いつながりでつながるようになってしまい、ブリッジとはなりえない、という示唆が紹介されています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第24章エンベッドネス理論

Tue, 10 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第23章センスメイキング理論の続きを読んでいきます。

さて、今回から第4部、社会学ディシプリンの経営理論のターンに入っていきます。

社会学のターンは関係性を見ていくやつだと思うので、また今までとは異なる話になっていきそうですね。今回の第24章から第32章までがそれにあたるらしいです。9章分。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第24章エンベッドネス理論』の概要

第24章はまとめるとこんな感じの内容でした。

心理学からの視点において『人の認知には限界がある』のと同様に、社会学からの視点において以下の2点をベースに考える
- 実際のビジネスは『人と人の関係性のネットワーク』の範囲内でのみ成立する
- 埋め込まれたつながり（一定仲良くなった人）で、人は合理性よりもヒューリスティック、直感の意思決定に頼る
人同士のつながりは、エンベッドネス理論においては3つのレベルに分けられる
- 一番浅い関係、 アームス・レングス（よそよそしい）なつながり
- そこそこつながった関係、 埋め込まれたつながり 、合理性よりもヒューリスティックな部分
- 一番強い関係、 ヒエラルキー上のつながり
エンベッドネス理論における 埋め込まれたつながりの法則5つ
- 関係性の埋め込み 、一度つながった相手と繰り返しつながり、安定していく
- 構造的な埋め込み 、その先でさらにつながっている他者とつながりやすい
- 位置的な埋め込み 、より多くの人とつながっている人ほど情報面で有利
- 埋め込まれたつながりでは、人は意思決定のスピードが早くなる
- 埋め込まれたつながりは、アームス・レングスのつながりより『私的情報』を交換しやすい
これからの時代は、企業の境界があいまいになってきている、企業の存在意義が薄れていく

エコノミック・ソシオロジーという分野

どうも流れ的には前回の心理学のターンと同じらしく、古典は経済学が持つ仮定への疑問、具体的には、いつでもどこでもビジネスのやりとり可能じゃないっぽいし、合理的っていうのも疑わしくない？ってところから始まっているようです。

そういう分野をエコノミック・ソシオロジーというらしいのですが、以前出てきた経済学視点からは大きく2つルールが変わります。

実際のビジネスは『人と人の関係性のネットワーク』の範囲内でのみ成立する
埋め込まれたつながり（一定仲良くなった人）で、人は合理性よりもヒューリスティック、直感の意思決定に頼る

前者は人の認知に限界があるっていうのに近いかもですね。関係性においてもいきなり見ず知らずの人とやりとりできるわけはなく、人脈・ネットワークから徐々にビジネスが生まれてくるよ、とされています。

後者については、埋め込まれたつながりがなんなのか？ってところから触れた方が良さそうです。

埋め込まれたつながりとは？

人同士のつながりには3つのレベルがあるよ、というところからエンベッドネス理論は始まるようです。

一番浅い関係、 アームス・レングスなつながり
- 例: 市場取引
- 合理性、利己性が意思決定の基盤となる
そこそこつながった関係、 埋め込まれたつながり
- 例: 人脈、社会ネットワーク
- ヒューリスティック、信用が意思決定の基盤となる
一番強い関係、一方通行な関係、 ヒエラルキー上のつながり
- 例: 企業の制度的な上下関係
- 合理性、利己性が意思決定の基盤となる

両極はそれぞれ合理性で語られるのに対して、その中間が欠けているよ、その中間は合理性で動くとは限らないよ、というのがエンベッドネス理論の肝のようです。

ちなみに、アームス・レングスというのはよそよそしいという意味があるようです。

なるほど。確かに初対面でのビジネスや、会社の上司部下のやりとりに対して、顔馴染みの取引相手とのやりとりって、だいぶスタンスが違いそうな気がします。

埋め込まれたつながりの法則

5つあるようです。

関係性の埋め込み 、一度つながった相手と繰り返しつながり、安定していく
構造的な埋め込み 、その先でさらにつながっている他者とつながりやすい
位置的な埋め込み 、より多くの人とつながっている人ほど情報面で有利
埋め込まれたつながりでは、人は意思決定のスピードが早くなる
埋め込まれたつながりは、アームス・レングスのつながりより『私的情報』を交換しやすい

関係性の埋め込み

一度つながった相手とは繰り返しつながり、安定していく傾向があるそうで。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第23章センスメイキング理論

Fri, 06 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第22章感情の理論の続きを読んでいきます。

今回で第3部、ミクロ心理学ディシプリンの最後です。ちなみに前回で半分読破してます。

第2部のマクロ心理学のターンに続いて、個人にフォーカスした話が多かったですが、これが中々面白くてこのターンも苦労なく読めてしまっています。（とはいえ、読んでから読書メモとしてまとめるのは一定大変ではあるのですが・・・）

この次の第4部は社会学視点の話のようで、 SNS 周りの話もおそらく出てくると思うので、こちらはこちらで楽しみです。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第23章センスメイキング理論』の概要

第23章はまとめるとこんな感じの内容でした。

センスメイキングは納得、腹落ち のこと、不確実性の高い世界において、 解釈の多義性を減らして足並みを揃える ためのもの
- 筆者的には、現在の日本の大手・中堅企業に最も欠けていて、最も必要な理論
センスメイキングの循環プロセス3つ
- 環境の感知（ scanning ）
  - センスメイキングは、新しかったり、予期しなかったり、混乱的だったり、先行きが見通しにくい環境下で重要となる
  - まさに今日本企業が直面している状況
- 解釈・意味付け（ interpretation ）
  - 人の解釈によって、この世界は意味合いが多様になる、多義的になる
  - 大まかな方向性だけ示して、意味付けして、ストーリーとして語るの大事
- 行動・行為（ enactment ）
  - むしろ行動から始まる、行動して新しい情報を感知し、足並みを揃えていく
センスメイキング理論で、冷静に考えたら不可能なことを、思い込みにより実現してしまうことを セルフ・フルフィリング という

センスメイキング理論

センスメイキング（ sensemaking ）というワード、経営学の学術論文の中の4000以上で使われている単語らしいです。人気なんですかね？

日本語では納得、腹落ちのことだと紹介されています。

ざっくり説明になりますが、不確実性の高い世界で足並みを揃えて行動することがセンスメイキングだと、個人的に理解しています。

これだとざっくりすぎるので、センスメイキングの循環プロセスが3つあって、それをクルクル回すところからみていきますね。

環境の感知（ scanning ）
解釈・意味付け（ interpretation ）
行動・行為（ enactment ）

プロセス1: 環境の感知

センスメイキングは、 新しかったり、予期しなかったり、混乱的だったり、先行きが見通しにくい環境下で重要 となるものだとされています。

危機的な状況
- 例: 市場の大幅な低迷
- 例: 企業スキャンダル
アイデンティティへの脅威
- 例: 自社の強みが陳腐化して、この会社はそもそもどうしていけばいいのか、と考えてしまう状況
意図的な変化
- 例: 新事業創造
- 例: イノベーション投資

具体的にこんなものと直面したときに、センスメイキングは重要なので使っていこうぜってことなんだと思います。ここまででよく出てきた、不確実性の高い世界、とも言えるのかもしれませんね。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第22章感情の理論

Thu, 05 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第21章意思決定の理論の続きを読んでいきます。

ようやく半分・・・読めました・・・！

全部で800ページなんですけど、この章の最初が397ページなので、ちょうど半分読んだところです。

いやー、すごく章ごとの内容が濃ゆいですね。これ1日でまとめて読んでる人とか見かけますけど、僕にはとてもじゃないけど理解が追いつかないです。最初は雑に章ごとに読みつつ、読書メモ載せられれば勉強のログになるかな、とか思ってたんですけど、これくらいの分量をきちんと掘り下げて読む方が、結果的に身になっていいんじゃないかと、読んでて思いつつあります。

まあよくよく考えてみたら濃ゆいのも当たり前で、各分野で人生かけて研究してる方々のエッセンスを、さわりだけとはいえ簡潔にまとめて分かりやすくしてくれてるわけで、それをまとめて全部1日でまとめ読みしたところで理解できるわけないですよねw

さて今回も1章分をじっくり読んでいきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第22章感情の理論』の概要

第22章はまとめるとこんな感じの内容でした。

感情と認知は依存しあっている 、感情をマネジメントすることで認知に影響を及ぼせるし、その逆もある
経営学における感情には3つの種類がある
- 分離感情 、一般に感情と呼ばれるのはこっち、一過性がある
- 帰属感情 、心配性だとか怒りっぽいだとか、大きくポジティブ感情とネガティブ感情に分けられる
- ムード 、チーム・職場に定着するもの、雰囲気に相当
ポジティブ感情・ネガティブ感情が人や組織に与える影響、筆者視点で主に6つ
1. ポジティブ感情は、仕事への満足度を高めやすい
2. ポジティブ感情は、モチベーションを高めやすい
3. ポジティブ感情は、他者に協力的な態度をとることを促す
4. ネガティブ感情は、満足度を下げるのでサーチを促す
5. ポジティブ感情は知の探索を促す
6. ネガティブ感情は知の深化を促す
感情をコントロールする理論、 感情ディスプレー と 感情労働理論 がある
- 感情労働理論の ディープアクティング で感情そのものを自分が表現したい方向に変化させてから、それに合わせて自然に感情表現することで心理負担を下げる

経営学における感情とは

認知的に正しい意思決定をしたとしても、人は感情の生き物であるため、感情に大きく左右されるよ、と紹介されていて、人の心理には認知の側面と感情の側面があって、脳内で不可分の関係にあるんじゃない？とされています。

その上で、感情の種類分けとして3つ挙げられています。

分離感情（ discrete emotions ）
帰属感情（ dispositional affect ）
ムード（ mood ）

まあ、これらを包括する概念をアフェクト（ affect ）と呼ぶらしいです。

1つずつ、関連する理論も合わせて見ていきます。

分離感情と感情イベント理論

一般に感情と呼ばれるのはこっちで、短時間で収まりやすいものを指します。

例: 人は仕事に成功すれば喜ぶ
例: 上司に叱られれば悲しむ

感情発生のメカニズムを説明する理論として、 感情イベント理論 が紹介されています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第21章意思決定の理論

Wed, 04 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第20章認知バイアスの理論の続きを読んでいきます。

経営学ってビジネスに出てくるものなら何でも学問として捉えていっちゃう感ありますね。なんかすごい。

今回は意思決定に関する理論だそうです。

主観ですがたぶんこの辺ビジネスの根幹ですよ。そんでもって意思決定なんてのはビジネス以外でも普通に生きる上で常々行うものなので、応用範囲がめっちゃありそうな予感です。

それでは読んでいきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第21章意思決定の理論』の概要

第21章はまとめるとこんな感じの内容でした。

認知バイアスのない範囲の話、 期待効用理論
- 期待値 を使って数学的にどっちがいいか計算する話
- リスクの取り方は主観による、 資産が増えればリスクは取らなくなる傾向
- 投資家は分散投資、経営者は1社のみなのでリスク性向が異なる、エージェンシー問題にも関係してくる
認知バイアスのある範囲の話、 プロスペクト理論
- 人はそれぞれ 主観的なリファレンス・ポイント を持つ、上回ったら利得、下回ったら損失
- 人は 損失をより避けたがる 傾向にある
- 人は大きな利得を得るほど効用の追加的な伸び幅が減少 し（上の資産が増えればリスク取らないと同じ）、 損をするほど追加的な損失に対して鈍感になる
- フレーミング効果 によって主観的なリファレンス・ポイントを変える
近年の経営学では直感が重要視されている、時に直感で意思決定した方が望ましい結果が得られる
- 不確実性が高まると、経験に裏打ちされた場合に限れば直感の方が望ましいケースもある
- 素人のうちは論理的・客観的な思考が重要

期待効用理論とは

最初は認知バイアスがない範囲の話で、 期待値 を使って数学的にどっちがいいか計算する話です。見れば分かるように、だいぶ話が経済周り、つまりは第1部に近い話になってます。

この辺の話、期待値は合理的な意思決定を考える際の、基本中の基本ツールだ、とされていますが、その上で意思決定そのものは人の主観がなせることである、とされてます。

こちらの例にも載っていましたが、資産50億に対して追加で50億増えた場合と、資産500億に対して50億増えた場合とでは、効用（主観的な満足度）の増え具合は全然違いそうです。

実際 資産が増えれば増えるほど、追加的な効用の上昇は小さくなる傾向がある 、とされ、それが効用関数（対数グラフっぽいやつ）とともに紹介されています。

エージェンシー問題（ from 第6章）

ここの期待効用理論の例として、投資家と経営者の立場の違いが紹介されてます。

第6章に、目的の不一致と情報の非対称性があるとモラルハザードが起きる、という形で、エージェンシー理論が紹介されてましたね。

from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第6章情報の経済学2（エージェンシー理論）

投資家は分散投資しているので元々リスクヘッジできている、これに対して経営者は1社のみなのでリスク回避気味になる、つまりは両者でリスク性向が異なるので、目的の不一致が起きるよ、エージェンシー問題が起きるよ、と紹介されてます。

ここの最後に、人のリスク性向には個人差があるので、自身にとって最大の期待効用をもたらす事業を選んで投資すべき、ということが 期待効用理論 の骨子としてまとめられてます。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第20章認知バイアスの理論

Tue, 03 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第19章モチベーションの理論の続きを読んでいきます。

これまで第2部、第3部と、人の認知には限界があるという前提であれこれ話を見てきたので、その視点の話はだいぶ慣れてきたというか、それを前提にしていなかった経済学視点の話ってけっこう使えるの限定的なのかな？って気がしてきました。

たぶんこの先の章で、それがさらに人間は合理的に動くとは限らない、みたいなルールが増えてカオスになっていくんですよねw

今回も1章ずつ読んでいきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第20章認知バイアスの理論』の概要

第20章はまとめるとこんな感じの内容でした。

人には認知の限界があり、情報すべてを収集できないし、留めた情報でもすべてを引き出せないという 認知バイアス が存在する
個人の認知バイアスにはどんなものがあるか
- 特に認知的な評価プロセス（ パフォーマンス・アプレイザル ）4つ
  - ハロー効果（ halo effect ） 、何かに優れていると、他もすごいに違いないと思ってしまう
  - 利用可能性バイアス（ availability heuristics ） 、簡単に思いつきやすい情報を優先的に引き出して頼ってしまう
  - 対応バイアス（ correspondence bias ） 、当事者の人柄、資質のせいにしてしまう
  - 代表性バイアス（ representativeness heuristics ） 、確率を過大評価してしまう
組織の認知バイアスにはどんなものがあるか
- 社会アイデンティティ理論 、出身や所属についての認知バイアス
- 社会分類理論 、組織の中で無意識に他者をグルーピングしてしまう、同じグループに好意的な印象を抱いてしまう（ イングループ・バイアス ）
認知バイアスの乗り越え方
- アテンション・ベースト・ビュー（ Attension-Based View, ABV ） 、個人の認知バイアスを組織でカバーする
- マインドフルネスを高めることで、バイアスなく周囲を見通せるようになる

認知バイアスについて

人には認知の限界があるよ、という話が続いているので、だいたいどういうことかは予想がつくのですが、以下のあたりに認知バイアスが存在するよ、とされています。

情報収集
引き出し
評価

また、認知バイアスについては心理学において膨大な数の理論が打ち立てられているとあるので、その辺とことん掘り下げたいなら、専門書読むといいよ、とも書いてあります。

さすがに素人にいきなり専門書は難易度高いので、認知バイアスについて専門書を紹介してありそうな一般書を読むくらいなら、やってみてもいいのかもしれないですね。

個人の認知バイアス、こんなのあるよ

経営学で特に重視されているのは、認知的な評価プロセスだとされています。これを パフォーマンス・アプレイザル と呼ぶそうです。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第19章モチベーションの理論

Sun, 01 Mar 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第18章リーダーシップの理論の続きを読んでいきます。

前回、少し触れたのですが、モチベーション周りの話は別の書籍（モチベーション3.0）という本をすでに読んでいて、多少は触れてきてはいます。

https://www.amazon.co.jp/dp/4062816199/

この本めっちゃ好きなんですよねー。それまではモチベーションが何なのかよく分かっていなかったので、これ読んですっきりした記憶あります。

実は小さな紙媒体のやつで買って、常にカバンの中に忍ばせてあったりします。そんでもってモチベーションの話題になって、カバン持っていたら「実はこんな本があってだな・・・」とたびたび進めたりはしてたり。

さて、今回はモチベーション周りの話題です。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第19章モチベーションの理論』の概要

第19章はまとめるとこんな感じの内容でした。

モチベーションとは 人を特定の行動に向かわせ、そこに熱意を持たせ、持続させること で、 外発的動機 のものと 内発的動機 のものがある
職務特性理論 の話の中で、内発的動機を高める5つ
- 多様性（variety） 、従事者の多様な能力を必要とする
- アイデンティティ（identity） 、最初から最後まで業務に携われる
- 有用性（significance） 、他者の生活・人生に影響を与えられる
- 自律性（autonomy） 、自律性を持ってできる
- フィードバック（feedback） 、成果を認識できる
モチベーションの3大理論
- 期待理論 、外発性動機のような報酬制度と動機の関係を説明したもの
- ゴール設定理論 、よりチャレンジングなゴール設定であるほど燃える的なやつ
- 社会認知理論 、自身の能力への自信があればあるほどモチベ高まる的な話
最近の新しい理論、 プロソーシャル・モチベーション（PSM）
- 他人の視点に経ったときのモチベーション、他人に役立つことを面白い・楽しいと感じること
- これからは 内発的動機 x PSM を高めることが大事

外発的動機と内発的動機

モチベーションには種類があるよ、という話。

外発的動機
- 報酬、昇進など、外部から与えられる影響で高まるモチベーション
内発的動機
- 楽しみたい、やりたいといった、内面から湧き上がるモチベーション

これまでの実証研究で、外発的動機よりも内発的動機の方が、個人の行動へのコミットメントや持続性を高める、ということが分かってきているんだそうで。

ちなみに本書からは逸れますが、外発的動機についても限定的ではあるが使えるところはあるよ、とモチベーション3.0の中では紹介されていて、ただ両者に言えることとして、創造的な作業については内発的動機によるモチベーションが大事だよ、とされているようですね。

内発的動機を高める特性5つ

モチベーションに関する理論が合計6つほど紹介されていたのですが、（1つ目はニーズ理論と呼ばれていて、5大欲求みたいなのもそこに含まれるらしいです） 2つ目の 職務特性理論 の中で、内発的動機を高める特性として5つ紹介されています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第18章リーダーシップの理論

Fri, 28 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第17章ダイナミック・ケイパビリティ理論の続きを読んでいきます。

今回、リーダーシップの理論なんですけど、なんだか段々と 経営って何なのかがよく分からなくなってきました・・・。

マクロ・ミクロの話で言うと、マクロが経済で、ミクロが経営だとばかり思ってたんですけど、なんだか全然そういうところに収まってない感じがあるというか、人の行動の仕組みを掘り下げたり、ルーティンの話になったりと、もう何が何やらですw

ちなみに今回から第3部、ミクロ心理学のターンに入ります。このミクロ心理学、どうやら筆者の造語だったらしく、第2部のマクロ心理学との対比のために考えられたようで、要するに個人にフォーカスした話になっていくよ、ということのようです。

リーダーシップ、モチベーション、意思決定、感情の話と、この第3部は盛り沢山のようで楽しみですね。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第18章リーダーシップの理論』の概要

第18章はまとめるとこんな感じの内容でした。

リーダーシップの定義は人それぞれ、時代によっても異なるが、一つ挙げるとすれば 他者に変化をもたらす ことを指す
経営学のリーダーシップ研究、大まかに 3つの古典的なもの、2つの現在の研究の中心になっているもの がある
古典的なもの3つ
- リーダーの個性によるもの、リーダーを務める人はユニークな資質・人格がある
- リーダーの行動によるもの、部下に対する行動スタイルの違いが組織に影響する的な話
- 個性と行動が特定の条件によって有効となるもの、調べていくうちに条件が非常に限定的になって（普遍的でない）、理論として使いづらくなっちゃった
最近（1980年代〜）のやつ2つ
- リーダーが部下をえこひいきする話、全員をひいき出来るリーダーこそが最強だ説
- 管理型（アメとムチ）で部下に向き合うリーダーシップと、ビジョンと啓蒙によって部下に向き合うリーダーシップに区分する話
  - 前者を トランザクショナル・リーダーシップ（TSL） 、後者を トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL） と呼ぶ
全く別視点からのリーダーシップ、グループの複数の人間、あるいは全員がリーダーシップを執る考え方、 シェアード・リーダーシップ（SL）
リーダーシップの最強のパターンは トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）とシェアード・リーダーシップ（SL）の掛け合わせ

リーダーシップの定義について

リーダーシップ本って世の中にたくさん出てますし、様々な研究もされているしで、一概に定義できないよ、と触れていつつも、ここでは CEO 、キャプテンのような役職のこととは限らず、あくまで心理的に『 他者に変化をもたらす 』ことを指すよ、と紹介されています。

その上で、経営学のリーダーシップ研究の歴史をたどると、大きく5つに分類されるとあって、そのうち3つは古典的なものなので、本章でも簡潔に、とあるので、ここでは丸ごとすっ飛ばしてしまいます。

トランザクショナル・リーダーシップ（TSL）とトランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）について

5つに分類したもののうち、一番最後に紹介されているものだけ、ここでは触れていきたいと思います。

管理型（アメとムチ）で部下に向き合うリーダーシップのことを、ここでは トランザクショナル・リーダーシップ（TSL） と呼び、ビジョンと啓蒙によって部下に向き合うリーダーシップのことを、ここでは トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL） と呼んでいます。

リーダーシップ研究者でこの区分けを知らないものはいないぞ？とされていて、さらにこれらは相矛盾するものではなく、補完関係にあるとされています。（1人のリーダーは TSL と TFL を同時に持ちうる）

ちなみにこの辺の話は、ダニエル・ピンクさんのモチベーション3.0という書籍を以前から読んでいて、だいぶ近しい話を知ってたりはしていたので、すんなり理解しています。

https://www.amazon.co.jp/dp/4062144492/

（この書籍内では、モチベーション2.0は外敵な要因によるもの、モチベーション3.0は内的な要因によるもの、中から湧き出るようなやる気、という分類がされてるやつで、前者が TSL 、後者が TFL に相当するかと思います）

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第17章ダイナミック・ケイパビリティ理論

Wed, 26 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第16章認知心理学ベースの進化理論の続きを読んでいきます。

第3部の最後です。

第3部のマクロ心理学と第4部のミクロ心理学で、まとめて心理学のターンのようですが、どうやら今回までで組織的な視点に立った理論は一旦終了で、次章からは個人の視点に立った理論が色々出てきそうな予感です。

ちなみに『本章は第1部や第2部で紹介してきた様々な理論の知見を総動員することになる』とあって、やっぱり順番に読んだ方がいいのでは？と思う次第ですw

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第17章ダイナミック・ケイパビリティ理論』の概要

第17章はまとめるとこんな感じの内容でした。

ダイナミック・ケイパビリティ とは、ビジネス環境の変化のスピードが早くなってきている（ハイパーコンペティション）中で、 様々なリソースをたえず組み合わせ直すプロセス のこと
- ケイパビリティとはリソースの組み合わせ方のこと、リソースの上位概念
- 組み合わせ直し続けることが大事、ルーティンの発展系
- 経営理論としては未完成
ティース型のダイナミック・ケイパビリティ
- センシング（ sensing ）とサイジング（ seizing ） によって、サーチを促し投資する
アイゼンハート型のダイナミック・ケイパビリティ
- シンプル・ルール によって、本質的なところだけルーティン化

様々なリソースをたえず組み合わせ直すプロセス、ダイナミック・ケイパビリティ

上ではシンプルにこんな感じとまとめちゃってますが、実際の本章では過去の色んな章からの引用で成り立ってます。

主に2つの経営理論から成立してるとあるので、そこだけ。

リソース・ベースド・ビュー（RBV）
- from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第3章リソース・ベースド・ビュー (RBV)
- リソースの組み合わせ、大事
- 一方で状況は安定していない、競争が増しているハイパーコンペティション
ルーティン（進化理論）
- from 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第16章認知心理学ベースの進化理論
- リソースの組み合わせ直しが組織にルーティン化される必要がある

一言で言うと、 急速に変化するビジネス環境の中で、変化に対応するために内外の様々なリソースを組み合わせ直し続ける、企業固有の能力・ルーティン の総称、だそうです。長いw

まあでもそれが何なのかはだいたい分かります。

第1部の最初の方で、業界構造はそれほど変わらない、変化は大きくない、みたいなのを前提にしてたので、その辺が実際の問題に適用する際に違和感として出てくるのかもしれないですね。

今回のやつは急激に変化するビジネス環境、というのを前提としてるので、正直こっちの方がしっくりきます。

なお、ここではまだまだダイナミック・ケイパビリティは経営理論としては未完成ではあるものの、思考の軸として2つ視点を紹介するよ、となってます。

ティース型のダイナミック・ケイパビリティ

ここでティース型と呼ばれているのは、デイビッド・ティースという方が提示した考え方です。

大きく センシング（ sensing ） と サイジング（ seizing ） に分かれます。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第16章認知心理学ベースの進化理論

Mon, 24 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第15章組織の知識創造理論（SECIモデル）の続きを読んでいきます。

ついこの前、知識の創造に関する前回の章を読んだ後に、たまたまそれを思考の軸として活用する機会があって、「なるほど、今問題となっているのは暗黙知の共有とか、形式知化できてないとか、そういうことなんだ！」と、すごく納得することがありました。

その場で解決に至らなかったとしても、なんというか数学の公式のようなもので、これってこういうことなのね、と客観的に見られるようになるだけでも、すごく考えやすくなるなあという印象です。

会社に限らず、複数人で何かやるときなどに、こういうマクロ心理学をベースにした経営理論って使えそうだなあと思います。

今日も1章分読んでいきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第16章認知心理学ベースの進化理論』の概要

第16章はまとめるとこんな感じの内容でした。

人の認知には限界がある、というのを同じく前提にしつつも、組織の進化（ 進化理論 ）に焦点を当てた話で、今回は特に ルーティン の話
ルーティンとは、 組織のメンバーが同じ行動を繰り返すことで共有する、暗黙知と形式知を土台にした行動プロセスのパターン のこと
ルーティンの特性3つ
- ルーティンは徐々に変化する、 漸進的 な変化に縛られる
- ルーティンの方向性をいきなり大きく変えることはできない、 経路依存性 を持つ
- 放っておくと 硬直化 する
ルーティンのメリット
- 業務・行動プロセスが平準化される、目線が揃う
- 組織に暗黙知を記憶、保存できる（以前出てきた TMS や SMM は形式知の保存が主）
- 認知に余裕が生まれて、新しい知を探しにいける
ルーティンのデメリット
- 大きく環境変化があったとき、リソースを割り振り直してもルーティンが硬直してしまう
- そういった場合、 ルーティンをゼロから作り直す 必要あり

ルーティンについて

みんながよく知ってるルーティンの意味と、表層的には同じだよ、とされてますが、 組織・集団によって繰り返される行動パターン である点と、 状況の変化によって変わることもある行動パターン でもあるよ、とこの2点が特徴として触れられています。

もしかすると後者のやつが、なんとなくイメージしているルーティンとはちょっと違うのかな？という気がしてしまうかもですが、（個人的な習慣という意味とは少し異なってきますね）先にルーティンの特性についてみてみます。

ルーティンの特性

ルーティンは進化するのですが、進化する例は後にしつつ、そもそもルーティンの特性ってどんななの？というのが3つ挙げられてます。

ルーティンは徐々に変化する、漸進的な変化に縛られる
ルーティンの方向性をいきなり大きく変えることはできない、経路依存性
放っておくと硬直化する

たぶんこの3つがうまい方向に転がればメリットにもなるし、ダメな方に転がればデメリットにもなるよ、という感じじゃないかと思います。

ルーティンをうまく活用している事例

良品計画の事例が紹介されているのですが、良品計画のマニュアルは MUJIGRAM と呼ばれていて、ここでいう進化理論のルーティン、進化するルーティンを体現している例だよ、とされています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第15章組織の知識創造理論（SECIモデル）

Fri, 21 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第14章組織の記憶の理論の続きを読んでいきます。

今日も少しずつ読んでいきます。

見出しのところに『世界唯一の、知の創造の理論』って書いてあって、なにそれやばいと思ったところです。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第15章組織の知識創造理論（SECIモデル）』の概要

第15章はまとめるとこんな感じの内容でした。

第12章の組織学習の循環プロセスのうち、2番目のサブプロセスの 知の獲得 に関する話
ここでの前提として、知識と情報は異なる、知には 暗黙知 、 形式知 がそれぞれある
- 形式知 … 言葉、文書、図表やプログラミング言語など
- 暗黙知 … スポーツやアート分野、直感・ひらめきなど
SECI モデル とは、暗黙知と形式知のダイナミックな相互作用を表すもの
1. Socialization 共同化 、暗黙知を他人と共有すること、共感
2. Externalization 表出化 、共有した暗黙知を形式知にする、言語化
3. Combination 連結化 、集団としての形式知を組み合わせて体系化する、いわゆるマニュアル化
4. Internalization 内面化 、実際に活用し、各々新たな暗黙知を獲得する、アクション
共同化を進めるためには、 一対一の徹底的な対話、知的コンバットが必要 なのでは？

組織の知の獲得プロセス

組織学習の循環プロセス、さらにもう一度持ってきて貼り付けてしまいます。

組織学習は、循環プロセスとして以下の流れで説明される
- サブプロセス1: 組織や人 が行動することで経験を得る
- サブプロセス2: 得られた経験を通じて、新たな 知を獲得 する
- サブプロセス3: 生み出された知は、 組織・人 に記憶される

今回はこれのサブプロセス2に相当する知の獲得に関する話で、今まで知識と情報を混同していたよ、実は見えていた部分だけが情報となってきてて、見えてない部分にも知はあるよ、というところから始まります。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第14章組織の記憶の理論

Thu, 20 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第13章知の探索・知の深化の理論2 の続きを読んでいきます。

全体の1/3に近づきつつあるところまで読み進めてきたのですが、現在の本の状態がこちらです。

まだまだ分厚いですね・・・。

とはいえ、作業の休憩がてら章単位で気軽に読めているので、まだまだ継続できそうです。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第14章組織の記憶の理論』の概要

第14章はまとめるとこんな感じの内容でした。

第12章の組織学習の循環プロセスのうち、最後のサブプロセスの記憶に関する話（前章までは最初のプロセスのサーチの話）
組織の記憶プロセスは大きく2つある
- 知の保存 、大きく3つの手段がある
  - 個々の脳内で記憶
  - モノ・ツールに保存（文書やコンピュータなど）
  - 習慣に落とし込み、ルーティン（詳しくは16章）
- 知の引き出し 、効果的に引き出すための理論2つ
  - シェアード・メンタル・モデル（SMM）
  - トランザクティブ・メモリー・システム（TMS）
  - 要するに、知を引き出すための知なので、メタ知と呼ばれる
シェアード・メンタル・モデル（SMM）とは、 仕事に関するいろんな情報がをメンバー間で揃えるためのメタ知
- さらに タスク SMM と チーム SMM に分かれ、前者が メンバー間の共通認識 、後者が メンバー同士の役割分担・強み弱みをお互い分かる的な認識
トランザクティブ・メモリー・システム（TMS）とは、 組織内で『誰が何を知っているか？』を知っている、組織内の知の分布に関するメタ知
- TMS のような 誰が何を知っている的な情報は、少数個人で独占した方が効率的 、これが俗にいう社内を歩き回るブラブラおじさん

組織の記憶プロセス

組織学習の循環プロセス、もう一度持ってきて貼り付けてしまいます。

組織学習は、循環プロセスとして以下の流れで説明される
- サブプロセス1: 組織や人 が行動することで経験を得る
- サブプロセス2: 得られた経験を通じて、新たな 知を獲得 する
- サブプロセス3: 生み出された知は、 組織・人 に記憶される

今回はこれのサブプロセス3に相当する記憶に関する話で、そのプロセスには2つあるとされています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第13章知の探索・知の深化の理論2

Wed, 19 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第12章知の探索・知の深化の理論1 の続きを読んでいきます。

この辺の話、正直面白いです・・・。

概要を端的に書いちゃってるけどめちゃめちゃ面白い章でした。さっさと本編入ります。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第13章知の探索・知の深化の理論2』の概要

第13章はまとめるとこんな感じの内容でした。

（前章に続いて）両利きの経営を目指すにはどうすれば良いか？
- オープン・イノベーション戦略とコーポレート・ベンチャー・キャピタル（CVC）による投資
- 日本型の CVC 投資
- 部門で分けちゃう、 知の深化部門と知の探索部門
- 個人で転職しちゃうなどの個人内多様性を持つ、 イントラパーソナル・ダイバーシティ
どこまで探索すればいいかについて、 経営者は知の探索に振り切って OK

両利きの経営を目指すには？

前章において知の探索と知の深化に分けて考える話、短期的な利益を考えていくと、知の深化だけに落ち着いちゃう話などが出てきました。

そこで両利きどう維持すんの？みたいな話が、戦略・組織・個人レベルと粒度の異なるものが色々と紹介されてます。

オープン・イノベーション戦略とコーポレート・ベンチャー・キャピタル（CVC）による投資

これはよくあるやつなんですが、大企業がスタートアップ企業に投資する話ですね。

企業がスタートアップ企業などと組んで新しい知を生み出すことを オープン・イノベーション戦略 と呼び、大企業が VC （ベンチャー・キャピタル）的に動いてスタートアップ企業に投資することを CVC 投資 といいます。

大体想像はつきますが、

大企業にとって、スタートアップ企業の技術・ビジネスモデルは魅力的
スタートアップ企業にとって、大企業の経営ノウハウや坂路・人的ネットワークは魅力的

このようにお互い足りないところを補う関係性を作るやつです。

日本型の CVC 投資

それに対して、この本では日本独自の知の探索の動きも出てきているよ、と紹介されています。

前提として、 知は外に探すものではなく、大企業の内部に埋もれている状態にある 、と仮説を立てて、逆に大企業の中にいる人材を外のスタートアップ企業に送り出して、知の探索を加速させてあげよう、という仕組みです。

なるほどー。

ここでは、 WiL という VC 企業を例にして紹介されていたのですが、ソニーと合弁会社を作って、そこにソニー本体から人材を送り出してもらったり、経済産業省と連携して、大企業の若手などをシリコンバレーに送り込むなどしたりと、人材を外に送り出す動きが行われているそうな。

知の深化部門と知の探索部門

これもよく聞く話で、会社内に完全に別部署を作ってしまい、独立性を持たせて知の探索を積極的に行わせるようにする部隊を作っちゃうやつですね。

大事なポイントとして以下が挙げられています。

新しい部署に必要な機能をすべて持たせて、独立性を保たせる
トップレベルでは両者が違いに知見や資源を活用し会えるよう交流を促す

特に評価制度は大事だよと筆者は触れていて、既存事業と同じ評価制度を使っていると、失敗を遅れてしまい、知の探索を続けることは難しくなってしまうと紹介しています。分かります。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第12章知の探索・知の深化の理論1

Tue, 18 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第11章カーネギー学派の企業行動理論（BTF）の続きを読んでいきます。

ここから先、認知心理学のターンになってきています。

序章にも少し書いてあったのですが、第11章〜第17章がマクロ心理学、第18章〜第23章がミクロ心理学、にそれぞれ部が分かれています。

このマクロ・ミクロって何だろう？（元々の意味は概ね知ってる）と思って、改めて序章を見返してみたところ、マクロ心理学、ミクロ心理学っていうのがあるらしいですね。

マクロ心理学が組織を一つの単位としてとらえるのに対して、ミクロ心理学は個人やチームなど、もっと小さい単位でとらえるようです。

ということは、今のターンからしばらくは組織論みたいな話が中心になってきそうってことですね。

本編の方にも本章から15章までイノベーションと組織学習に関する理論を紹介する、とあります。楽しみです。（やはり連続して読んだ方がいいのでは・・・w）

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第12章知の探索・知の深化の理論1』の概要

第12章はまとめるとこんな感じの内容でした。

組織学習は、循環プロセスとして以下の流れで説明される
- サブプロセス1: 組織や人 が行動することで経験を得る
- サブプロセス2: 得られた経験を通じて、新たな 知を獲得 する
- サブプロセス3: 生み出された知は、 組織・人 に記憶される
- （サブプロセス1の行動である） 知の探索 、 知の深化 は、新しい知を求めたり、今持っている知を活用すること
知の探索 について
- 新しい知は、既存の知と別の既存の知の組み合わせ で生まれる
- 人の認知には限界があるので、認知の範囲外にある知を探しに行って、既存の知と組み合わせる必要がある
知の深化 について
- すでに知っていることをそのまま活用する
- 新しい商売の種になりうるとなったとき、 徹底的に深掘りし収益化する 必要がある
短期的に考えると知の探索はコストがかかるため、知の探索が行われなくなっていく、これを コンピテンシー・トラップ と呼ぶ
- 知の探索も知の深化も両方必要、バランス大事

組織学習とは

組織学習は、循環プロセスとして3つのサブプロセスのサイクルで説明できるよ、とされていて、実際に簡易的な図で紹介されています。

（組織や人） → サーチ → （経験）
（経験） → 知を獲得 → （知）
（知） → 記憶 → （組織・人）

サーチ

前章でサーチ出てきましたが、次に出てきた 知の探索 は、この前章のサーチを内包するとされてます。もうちょっと広い意味でサーチすることを 知の探索 というようですね。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第11章カーネギー学派の企業行動理論（BTF）

Sat, 15 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第10章リアル・オプション理論の続きを読んでいきます。

第1部が前回までで終了したのですが、その一番最後に 次の第2部では、『組織学習』『知識経営』『イノベーション』等の本質に切り込む と書いてありました。

これはちょっと楽しみかもしれませんね。

本章にて読み進めていく中で、途中に出てきたこの図、めっちゃ好きです。

同じように1章ずつ読み進めていくので、 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第11章カーネギー学派の企業行動理論（BTF）』の概要

第11章はまとめるとこんな感じの内容でした。

意思決定の特性を以下の前提で考えていく
- 合理的だが 人の認知には限界があり、行動すると認知できる範囲が広がり 、さらに行動の幅が広がる
企業行動理論（Behavioral Theory of Firm: BTF） とは、 組織意思決定の循環プロセスモデル のこと
- サーチ
  - 自身の認知の範囲を広げ、新たな選択肢を探す行動
  - 自分の認知は狭く、この世にはもっと自分を満足させてくれる選択肢があるのでは？と探す
- アスピレーション （目線、目標）
  - 自社を評価する基準、目線の高さ
  - 周りにできる人が多かったりすると、自分ももっとやれるはずと考えて目線が高くなるなど
- 企業は現状に満足してしまうほど、サーチしない方が合理的と考え停滞してしまう
  - 一見精神論のような『目線の高さ』も、循環プロセスとして説明できちゃう
  - 著名経営者の教訓にも通ずるところがある

認知心理学の視点

タイトルに『カーネギー学派』とあるのですが、もちろん僕は全然知りません。

どうやら人間、認知は無限に可能じゃないっぽいぞ？ってところから、以下の限定された合理性を前提にして考えようぜ、って集まりの人たちらしいです。

合理性
- 与えられた条件下で自身にとって最適な選択肢を求める
認知の限界性
- 人の認知には限界がある 、選択肢が100あっても10くらいしか認知できないなど
サティスファイシング（満足すること）
- 最大化ではないが、とりあえず認知できる範囲で満足できるものを選ぶ
プロセスの重視
- 行動すると認知できる範囲が広がる
- 新しい選択肢が見えてきて、そちらが今より満足できるなら移る

意思決定の循環プロセス

企業行動理論（Behavioral Theory of Firm: BTF） とは、 組織意思決定の循環プロセスモデル のことで、ざっくり言ってしまうと、認知には限界があるので、その中で満足できる選択肢を選んで、認知を広げて、また同じように満足できる選択肢を選ぶのをサイクル回そうぜ、みたいな感じですかね。

ここではその循環プロセスで重要な概念が2つ紹介されています。

サーチ

自分の認知は限界があり狭いので、この世にはもっと自分を満足させてくれる選択肢があるのでは？と考えて探しにいく行為です。

これ自体はどうやら掘り下げ甲斐があるようなので、別の章でたっぷり紹介されているようです。ここでは概念だけ把握しておきます。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第10章リアル・オプション理論

Thu, 13 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第9章ゲーム理論2 の続きを読んでいきます。

ここに来てようやく第10章、第1部（第1章〜第10章）をすべて読破したことになります。

やったー！

読破という言葉が適切だと思うくらい分厚い本ですが、すらすら読めるせいか、まだ読書メモが続いているのが嬉しいです。

ただページ数的には、まだ 1/4 くらいを読み終えたところで、あまり気負わずに暇な時に少しずつ読んでいきたいところですね。

最近ちゃんと読書時間のログを取っているのですが、どうやらこの本1章分を読みはじめて、ブログにまとめ終わるまでが1時間半〜2時間ほどらしく、読むだけなら30分程度、あるいは30分かかってないのかなーという感じです。

まあこれくらいなら気軽に投稿できそうです。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第10章リアル・オプション理論』の概要

第10章はまとめるとこんな感じの内容でした。

リアル・オプション理論 とは、不確実性の大きい中、 事業を小さく始めて、あとで不確実性が下がることを期待して残りのオプションを検討する 的な話
リアル・オプションのアプローチのメリット4つ
- ダウンサイドの幅を抑える
- アップサイドのチャンスを逃さない
- 不確実性が高いほど、オプション価値は増大
- 学習効果
リアル・オプションがいつ有効なのか？万能薬ではなく一定の条件下で有効
さらに 不確実性自体にも種類がある 話

リアル・オプションとは

この章の序盤に、以前からの事業評価の定番手法みたいなものが紹介されていたのですが、ざっくりとしか書かれておらず、詳しくはファイナンスの教科書見てくれ、的なことが書かれているので、従来と比較してうんぬん、という話は私にもよく分からないのですが、リアル・オプションが何なのか？を端的に言ってしまうと以下の通りです。

事業を（構想よりも）小さく始める
あとで不確実性が下がることを期待する
下振れしたら撤退しちゃう、上振れしたらさらに拡大しちゃう（コール・オプション）

ミャンマーのコーヒー市場の例が紹介されていますが、 今後10年で平均15%成長かもしれないが、逆に2%成長程度に留まる可能性もある、という不確実性の高い状態 では、間を取って8%くらいの成長率を想定したり、もうちょっと控えめで無難な5%くらいを想定したりと、 不確実性が大きいがために、結局事業が行われないことが多くなる ことが従来の手法を用いた例として挙げられています。

一方で小さく始めるリアル・オプションを用いると、以下のメリットがあるよとされています。

ダウンサイドの幅を抑える
- 下振れしたときに損失を抑えられる
アップサイドのチャンスを逃さない
- 上振れしたときに拡大できる（コール・オプション）
不確実性が高いほど、オプション価値は増大
- 例えばマイナス2%か20%か、みたいな極端に不確実性の高いケース
- 以前の手法なら間違いなく却下されるが、リアル・オプションだとチャンスに変わる
学習効果
- 小さく始めていれば、市場の潜在性や顧客の嗜好が学べる
- 経験が増えることで不確実性が下がる

まさに『スモールスタート』ですね。

リアル・オプションがいつ有効なのか？

有効な時の主な条件として3つ紹介されています。

投資の不可逆性が高い
オプション行使コストが低い
事業環境の不確実性が高い（後述）

投資の不可逆性が高いケースとして、工場建設など巨額の固定費がかかるケースが紹介されていますが、もし最初から大規模に投資してしまった場合、下振れしてしまったら取り返せなくなりますね。まさにそのようなケースにおいて、リアル・オプションは有効だよとされています。

オプション行使コストについては、後になって上振れした場合に、「よし、じゃあ追加投資しよう！」となったはいいものの、当初想定していた以上のオプション行使にコストがかかってしまうと、リアル・オプションの効果が半減してしまいます。ここでは上場企業への買収となってしまったがために、多額のプレミアムを上乗せしてしまうケースが例として紹介されています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第9章ゲーム理論2

Wed, 12 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第8章ゲーム理論1 の続きを読んでいきます。

本章も前章の続きでゲーム理論の話です。

うーん、やはりどこからでも読める、というのは言い過ぎのような・・・w 少なくとも前章と本章は順に読んだ方がいいのではないかと思います。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第9章ゲーム理論2』の概要

第9章はまとめるとこんな感じの内容でした。

非協力ゲームには、同時に意思決定をする同時ゲームと、 交互に意思決定をする逐次ゲーム があり、今回は逐次ゲームの話
- 先手をリーダーと呼び、後手をフォロワーと呼ぶ
逐次ゲームだと、同時ゲームのときよりも リーダーが有利な状況を作りうる
現実にはゲームのルールは変えられる 、同時ゲームを逐次ゲームに変えて、自社に有利な状況生み出すことができる
- 自分がリーダーの時、絶対に引かないことを分からせる 戦略的コミットメント
- フォロワーも同じ方向の手を打つと考えられる時、価格維持などの 弱気な戦略 が有効
無限繰り返し ゲームであれば、「競い合いは不毛であり、向こうもそう考えているはず」という考えが働き、 競い合わなくなる（フォーク定理）

同時ゲームと逐次ゲームの違いについて

たぶん本題に入る前の前提の話に相当するんだと思うんですが、前章で紹介されていたのが同時ゲームで、今回紹介されているのが逐次ゲーム、交互に意思決定をするケースでは、先手であるリーダーが有利な状況を作りうるよ、というのが、前回からのペイオフ・マトリックスを使って紹介されています。

詳しくは触れませんが、同じペイオフ・マトリックスの表を用いたとしても、ナッシュ均衡が変わってくる具体例が分かりやすく紹介されているので、追ってみると良いかと思います。

ゲームのルールは変えられる

ここからが本編かな。

実際にはじゃんけんやチェスのようにルールに沿って同時ゲーム、逐次ゲームをやっているわけではなく、経営をやっているので、 ゲームのルールは変えられる よ、というのが紹介されています。

前回の生産量をどうするか？の非協力ゲームにおいて、 A社が2020年内に「2021年は絶対に増産する！」と宣言してしまった場合、 B社にとっては増産することが必ずしもベストな戦略ではなく、現状維持を選んだ方がB社の利益はまだマシな状態です。

このように同時ゲームを逐次ゲームに変えてしまうことで、自社に有利な状況を生み出すことができる、という話です。

戦略が代替的か、補完的か？

2種類の戦略について分類がされています。

戦略が代替的
- 代替的、つまりこっちが強気な戦略を（先に）取ったとき、相手が弱気な戦略を取る場合
- 主に、生産量などの数量を軸に競争するケース
- 逐次ゲームの状況を作り出したい時は、 強気の戦略 を選ぶべき（ 戦略的コミットメント ）
戦略が補完的
- 補完的、つまりこっちが強気な戦略を（先に）取ったとき、相手も同じ強気な戦略を取る、同じ方向の手を打つ
- 主に、価格を軸に競争するケース
- 逐次ゲームの状況を作り出したい時は、 弱気の戦略 を選ぶべき

数量を軸に競争するケースでは、リーダーが強気な戦略に出ることで（あるいは見せることで）、フォロワーまで強気に出てしまうと供給過剰となってしまうため、それを避けようとする、つまりは弱気な戦略に落ち着いてしまう。

価格を軸に競争するケースでは、リーダーが強気な戦略に出てしまうと、フォロワーも強気に出ないと価格競争に破れてしまうので、強気に出ざるを得ない、両社とも利益を失うことにつながってしまうので、実際にはリーダーは強気な戦略に出られず、弱気な戦略に落ち着いてしまう。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第8章ゲーム理論1

Tue, 11 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第7章取引費用理論（TCE）の続きを読んでいきます。

ゲーム理論は実は学んだことがあって、概ねどういったものかは分かっていたりします。

とはいえ、こうやって経営側からの観点で触れるゲーム理論と、情報からの観点で触れるゲーム理論とで、異なる視点で同じ理論に触れていくことになるので、中々面白いんじゃないかなと思ったりしてます。

ちなみにゲーム理論、というワードを初めて聞く方は誤解のないように言っておきますが、いわゆるテレビゲームやゲームセンターのようなゲームとは異なります。もっと抽象的な、行動の仕方とか損得勘定とかそういう話を理論化したものですね。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第8章ゲーム理論1』の概要

第8章はまとめるとこんな感じの内容でした。

今回の章の前提として、2社が市場の大半を締める『複占』での競争戦略の話
自分と相手、相互の意思決定のメカニズムを考えるあれこれを ゲーム理論 と言う
- 自分と相手の行動の場合分け（表にしたものをペイオフ・マトリックス、利得表という）を行い、最終的に定まる結果を ナッシュ均衡 と呼ぶ
- 必ずしもお互いが得をするとは限らない、場合によっては両者が損をするケースもある
クールノー競争 について
- 生産量などの 数量について意思決定（数量ゲーム） し、その意思決定が同じタイミングで行われる（同時ゲーム）競争関係のことを言う
ベルトラン競争 について
- 両社の製品は十分に差別化されておらず、 価格について意思決定（価格ゲーム） し、その意思決定が同じタイミングで行われる（同時ゲーム）競争関係のことを言う
社会の制度・文化などの多くは、お互い空気を読みあった上でナッシュ均衡となっており、 一度決まると安定して動かない
- 例: 名刺交換の慣習、エレベーターの左右の立ち位置

クールノー競争について

まずは 生産量 について焦点をあてたゲーム理論の話です。

要するに、A社B社それぞれ、生産量に関して『増産』するか？『現状維持』するか？を意思決定するとしたらどうなるの？、という例です。

（単位: 億ドル）	B社現状維持	B社増産
A社現状維持	シナリオ1 A: 15 / B: 15	シナリオ2 A: 15 / B: 25
A社増産	シナリオ3 A: 25 / B: 15	シナリオ4 A: 17 / B: 17

（スマホで見づらくなるからあまり表は書きたくないのだが・・・書かずに紹介は難易度高い・・・）

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第7章取引費用理論（TCE）

Sun, 09 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第6章情報の経済学2（エージェンシー理論）の続きを読んでいきます。

本編に入る前に、章中に『機会主義（ opportunism ）』というワードが出てきて、 opportunity 、機会は分かるんですけど、機会主義？なんだろう？思ったところでした。

日和見主義 - Wikipedia ja.wikipedia.org

Wikipedia によると・・・

日和見主義（ひよりみしゅぎ）とは、「ある定まった考えによるものではなく、形勢を見て有利な側方に追従しよう」という考え方のことである。日和見とは、江戸時代頃の日本の天気観察のことである。

日和、つまり天気を観て行動を決めるかのようであるのでこの名がついた。普通、政治的な場で相手を侮辱する時に使う言葉である。機会主義（きかいしゅぎ）、投機主義（とうきしゅぎ）、オポチュニズム(Opportunism)とも言う。

へー知らんかった。おそらくだけど、長期的な相手の関係性とか考えずに、短期的に自分の利益だけを見て行動する、みたいな意味に捉えればいいのかな。

さて今回も1章分を読んでいきます。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第7章取引費用理論（TCE）』の概要

第7章はまとめるとこんな感じの内容でした。

ホールドアップ問題 とは、取引の特殊性などの高まりから、取引時に想定していなかった問題が数多く出てきてしまう問題のこと
- ホールドアップ問題が起きる3つの条件（と1つの前提）がある
  - 不測事態の予見困難性
  - 取引の複雑性
  - 資産特殊性
  - 機会主義的な行動を取ることを前提として考える（経済学的な視点から）
TCE (Transaction Cost Economics) 、取引費用理論 とは、ホールドアップ問題を解消する方法、企業として 内製するの？外注するの？ を考える軸となる

ホールドアップ問題とは

すごく分かりやすい例として、 IT のアウトソーシングの例が載っています。

システムを更新したいときに前回よりもはるかに高い金額を要求される
そのベンダーによってカスタマイズされているため、頼まざるを得ない

この辺の話はあるあるですねー。属人化の闇ですね。

この辺を一般的にした話が以下の3条件です。

不測事態の予見困難性 、ビジネスの将来が見通しにくい
取引の複雑性 、取り扱っている技術が新しいなどの理由で取引自体に複雑さがある
資産特殊性 、取引相手と取引し続けることで、もう一方の企業にノウハウやリソースが蓄積される

最後の資産特殊性については、さらに掘り下げられて種類が挙げられていますが、例えば特定の顧客のための特殊な機械設備に設備投資したり、メーカーにとって特別に必要な知識・ノウハウ・経験を持った技術者などが、物的資産・人的資産の特殊性だよ、と紹介されています。

あるあるですねー。その企業を相手にビジネスして特化したスキルで対応し続けるんですけど、やめたら他では役に立たないので、提供する方もやめるにやめられない、みたいな話は実際によく耳にします。

ホールドアップ問題を解消するには？

上記3条件が高まっているときは、外注から内製に切り替える、つまりは買収するなどして内部化してしまうことで、取引コストを下げられるよね、という話が紹介されています。

この辺を理論化したものが TCE (Transaction Cost Economics) 、取引費用理論 らしいので、続けてみていきます。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第6章情報の経済学2（エージェンシー理論）

Sat, 08 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第5章情報の経済学1 の続きを読んでいきます。

いやあ、良い本なんだけど、どこからでも読めるってのはやっぱ言い過ぎだなあ。これも第5章の情報の経済学1をしっかり理解してからでないと、ここ分からなくないかな？（だってタイトルに『情報の経済学2』って書いてありますし・・・）

あとこの辺りの話は、経済学をベースにした『人間は合理的に動く』ってのを前提としてるので、合理的に動かなかったらどうなの？って問いには答えられない問題は常にありますよね。

もちろんその辺りは別の理論として中盤から後半に出てくるでしょうから、そっちをチラッと読んでみたい気もするんですが、順番に読まないと理解しづらいところも出てきそうなので、グッと我慢して順に読んでいきたいと思います。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第6章情報の経済学2（エージェンシー理論）』の概要

第6章はまとめるとこんな感じの内容でした。

取引成立後に、その取引内容に合わせて基準を下げる、その方向にインセンティブが働いてしまう モラルハザード問題（エージェンシー問題）
- 前回は、取引前にアドバース・セレクションが起きて本来望ましいはずの取引ができなくなる問題、 今回は取引の後の話
- 例: 安定を求めて安定した会社に入ると、手を抜いても会社は安定しているため、必要以上にだらけてしまう社員が増加しちゃう
精神論でなんとかするのではなく仕組みで解決する、 モニタリング と インセンティブによる解消法 などが有効
同族企業の方が非同族企業よりも業績が高くなるのも、 エージェンシー理論を思考の軸にして説明 できる

モラルハザード問題（エージェンシー問題）とは

保険ビジネスの例でモラルハザード問題が紹介されているので、同じように紹介します。

Aさんは注意深く運転する（事故を起こしにくい）
Bさんは不注意で事故を起こしやすい

二人のドライバーが保険会社と契約する例です。保険会社からは誰が事故を起こしやすいか分からず、本人からは事故を起こしやすいかどうかは分かるので、これは情報の非対称性がある状態です。

Aさん
- 高い保険料を提示される
- 割に合わないので加入しない
Bさん
- 高い保険料を提示される
- 割に合うので加入する

このように事故率の高いBさんだけが顧客として契約して、アドバース・セレクションが起きています。

今回はさらにAさんは割に合わないと思いつつも両者が契約した後の続きの話をみていきます。

Aさん
- 保険に加入する
- 以前ほど注意深く行動しなくていい、と思うようになる

Aさんが元々保険に入っていないがために注意深く運転してたとしたら、保険に入ることで注意深く運転しなくても良いというインセンティブが働くことになってしまいます。

この問題を モラルハザード問題 、あるいは エージェンシー問題 と呼ばれ、このメカニズムや対処法を考えるのが エージェンシー理論 、または プリンシパル＝エージェント理論 と呼ばれます。

目的の不一致と情報の非対称性があるとモラルハザードが起きる

具体例がいくつか挙げられていたので紹介します。

管理職と部下
- プリンシパル: 管理職、エージェント: 部下
- 管理職の人は一生懸命働いてほしいと考えているが、部下の人は手を抜きたいと考えている（目的の不一致）
- 管理職の人はなかなか部下一人ひとりの行動を把握できない（情報の非対称性）
経営者と管理職
- プリンシパル: 経営者、エージェント: 管理職
- 経営者は可能な限り売上を上げたい、管理職の人は今期予算達成しちゃったので、余った分を来期に回しちゃう（目的の不一致）
- 経営者からはそれが今期分なのか来期分なのか分からない（情報の非対称性）
株主と経営者
- プリンシパル: 株主、エージェント: 経営者
- 株主は株の価値を最大化したい、経営者は派手なM&Aをして自分がメディアに注目されたい（目的の不一致）

状況によってどちらにもなりうるし、会社にはエージェンシー問題が内在するんだよという話です。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第5章情報の経済学1

Fri, 07 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第4章 SCP対RBV、および競争の型の続きを読んでいきます。

この本、章単位で重くなくさくっと読めるので、その分野の素人でも楽しく読み進められています。

ただ、やはり買うときにも思ったんですけど、かなり分厚いです・・・。

今この辺です・・・。

今まで触れてこなかった分野で、必ず毎日読まないといけないものでもないので、気軽に不定期で読んでいこうと思います。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第5章情報の経済学1』の概要

第5章はまとめるとこんな感じの内容でした。

『ある企業の製品・サービスの完全な情報を、顧客・同業他社が持っている』は、 完備情報 と呼ばれ、完全競争に近づく5つ目の条件
- 例: 値段やスペックがすべて分かっている2つのテレビを比較するケース
- 完全競争に近づくので、価格競争に陥りやすい
アドバース・セレクション（逆淘汰） によって起きる問題
- アカロフのレモン市場を例にした、悪貨が良貨を駆逐する的な話
- アドバース・セレクションへの対処法、 スクリーニング と シグナリング
情報の非対称性をうまく活用する という話

完備情報とは

完全競争に近づく条件が順に増えていってる感があるので（実際には第1章で全部触れつつ、3つに着目しただけっぽかったのだが）、ここで改めてまとめてみます。

市場に無数の小さな企業がいて、どの企業も市場価格に影響を与えられない
参入（撤退）コストがない
製品・サービスの質が他社と同質で、差別化されていない
経営資源（リソース）が他企業にコストなく移動できる
ある企業の製品・サービスの完全な情報を、顧客・同業他社が持っている

完全競争になる条件は全部でこの5つあって（第1章で上3つ、第3章で4番目を触れたのでした）、この5つ目の条件、完備情報も大事だよって話です。

アドバース・セレクション (adverse selection) とは

上の5つ目の条件である、完備情報を崩す方向に持っていくと、よろしくないことが起きるよの例として、アカロフのレモン市場という具体例が紹介されています。

ちなみにアカロフさんが論文で紹介した、中古車市場に関する例えで、英語でレモンの俗称が中古車らしく、実際はレモンの話ではなく中古車市場の話です。

中古車は、その正確な品質情報が買う側に分からない
中古車ディーラーの営業マンは、その中古車の本当の価値を知っている
つまり 売り手だけが特定の情報を持っている ケース

これらの前提で考えていきます。ちなみに一方だけが特定の情報を持つケースを 情報の非対称性 と呼んでいます。

以下、時系列で紹介します。

売り手（の片方）が虚偽表示する
売り手が値下げする
虚偽表示した売り手だけが残る

売り手（の片方）が虚偽表示する

正直な営業マンは150万円のものをそのまま売り、嘘つき営業マンは100万円のものを150万円で高く売り付けようとします。

正直な営業マン
- 中古車の本当の価値: 150万円
- 実際の売値: 150万円
嘘つき営業マン
- 中古車の本当の価値: 100万円
- 実際の売値: 150万円

売り手が値下げする

買い手の値下げ要求により、それぞれ150万円を120万円に値下げするのですが、正直な営業マンは赤字となってしまいます。一方で嘘つき営業マンは元々100万円だったので、120万円に値下げしてもまだまだやっていけます。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第4章 SCP対RBV、および競争の型

Thu, 06 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第3章リソース・ベースド・ビュー (RBV) の続きを読んでいきます。

ここまで読み進めてみて、どうも 連続性をかなり感じる というか、章ごとに読めるのは後半だけなんじゃないかという気がしてきています。

だいぶこの第1〜3章までが、前章の話を前提とした話になっているような気がしていて、まあそれぞれ分かりやすくて読みやすくはあるんですが、文章内にも一定間隔で「前章を参照」とかってワードが出てきます。

第4章についても、第1章で出てきたSCP理論の話と、第3章で出てきたRBVの話の比較みたいな話から始まっていて、これ、この章だけ読む始めるの無理だよなーと思いながら読んでたりしてました。

僕は経営周りに全然詳しくないので、書いてある順に読んでいこうと思います。 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第4章 SCP対RBV、および競争の型』の概要

第4章はまとめるとこんな感じの内容でした。

SCP と RBV のどっちが優れているとかいう話ではなく、 SCP と RBV の両方大事
競争の型は3種類ある
- IO (Industrial Organization) 型の競争
  - 市場構造、競争構造に障壁を作り、新規参入を阻むなどして完全競争から如何にして離れるかを考える
  - SCP によく合う
- チェンバレン型の競争
  - 前提としてすべての企業が差別化されており、どのように勝てる差別化をしていくかを考える
  - RBV によく合う
- シュンペーター型の競争
  - 不確実性の高さを前提にしつつ、試行錯誤やいかにして環境の変化に対応するかを考える
競争の型が違えば戦略も変わってくる ので、どの型の競争に近いのか俯瞰して考えてみるの大事

SCP と RBV の両方大事

ここだけ見ると、考え方も違うしまあそうですよね、となるのですが、 SCP と RBV はそもそも前提としている『競争の型』が異なる 、と紹介されています。

競争の型、とは？

競争環境が違ってくれば、競争の戦略も変わってくるよね？というところから、競争（環境）の型を理解するのが大事だと触れられています。

書籍上では3つの型が紹介されていますが、必ずしも現実において綺麗にこの3つの型のどれかに収まるとは限らず、実際は程度問題だけど、どの型が強いかは俯瞰ですよね、とも書いています。

IO (Industrial Organization) 型の競争
チェンバレン型の競争
シュンペーター型の競争

どうでもいいですが、 IO 型とだけ書かれてしまうと Input/Output かな？と思ってしまいますね。ここでは入出力ではなく、経済学の産業組織論（Industrial Organization）に基づく競争の概念のことを指しています。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第3章リソース・ベースド・ビュー (RBV)

Mon, 03 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第2章 SCP理論を元にした戦略フレームワークの続きを読んでいきます。

そういえば序章の話なんですけど、この書籍は経済学、心理学、社会学の3つに基づいた話がそれぞれ入っていて、

経済学からの話: 第1章〜第10章
心理学からの話: 第11章〜第23章
社会学からの話: 第24章〜第32章

みたいな構成になっているそうな。

ちなみにこれら3つを紹介するときに『経済学ディシプリン』なるワードが出てきたのですが、ディシプリンというワードに実はあまり馴染みがなかったです。おそらく学問分野、学科、などと理解しておけばいいのだろうか・・・？

経済学は 『人は合理的な意思決定をする』 という仮定に基づき、心理学は 『人は（古典的な経済学が仮定するほどには）合理的な行動を取らない』 という原理に基礎を置き、社会学は 『人と人（組織と組織）の社会的な関係性』 に関心を持つ、といったような、それぞれ考え方や視点が異なるものから見た経営学・経営理論についてをまとめているようです。

今は経済学の視点からのターン（第3章も）なのですが、確かに合理的な意思決定をしない場合を考えたら、話まとまらないよな・・・って思いながら読んでました。

では続き読んでいきます。ど素人なので、 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第3章リソース・ベースド・ビュー (RBV)』の概要

第3章はまとめるとこんな感じの内容でした。

企業は製品やサービスなどの アウトプット を生み出すが、その手前の 人材や技術、知識、ブランドなどのリソース に着目したのが RBV (Resource Based View)
- 企業はリソースなしにアウトプットを作れない ので、リソースを独占してしまえばいいじゃんという話
- リソースを一時的に独占できてもマネされたら長続きしないので、 模倣困難性が大事 という話
RBV (Resource Based View) の理論を実際にどう生かせばいいか、フレームワーク化があまり進んでない
- そんな中でも アクティビティ・システム の図を書いて模倣困難性を実現すると良いのでは

アウトプットとリソースについて

第1章、第2章で触れられてきたのが、商品であったりサービスであったりと、いずれもアウトプットのことに関してだったのが、この第3章で触れられているのが、その手前のアウトプットを生み出すための資源となるもの、 人材、技術、知識、ブランド、立地条件、工場施設、財務資源、サポート企業との関係などのリソース に着目したのが、 RBV (Resource Based View) の考え方で、さらにリソースに関して独占の話と 模倣困難性 の話がそれぞれ紹介されてました。

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第2章 SCP理論を元にした戦略フレームワーク

Sun, 02 Feb 2020 00:00:00 +0900

前回の読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第1章 SCP理論の続きを読んでいきます。

その際にも書いたんですけど、経営とかはど素人で全然分からないんですが、まあ個人ブログだし、読書や学習の記録をブログに載せるくらいはいいでしょ、という気持ちでメモを残していってます。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。 よろしくお願いします。

ちなみにこの書籍、章ごとに独立して読めると謳われてはいるものの、第1章と第2章だけは同じSCP理論をテーマにしているらしいので、第1章と第2章はセットにして読むといいようです。

『第2章 SCP理論をベースにした戦略フレームワーク』の概要

第2章はまとめるとこんな感じの内容でした。

SCP理論、完全競争は儲かりにくく、完全独立は儲かりやすい、これをフレームワークに落とし込んだ例3つの紹介
- ファイブ・フォース 産業の収益性は5つのフォース（脅威）に規定され、フォースが強ければ完全競争に近づく
- 戦略グループ 同業他社をさらにグルーピングし、他社を同一グループの直接ライバルなのか、またはグループごとに優位性があるかなどを見ていく
- ジェネリック戦略 戦略は突き詰めると「コスト主導戦略」か「差別化戦略」の2つの包括的な分類で捉えられる
SCP理論で説明しきれないケース、SCP理論の限界について
- 経済学をベースにした考え方で、市場が安定していることが求められるが、著しく競争が激しい（ハイパーコンペティション）世の中では通用しない
- 人間は合理的で、認知バイアスに影響されない、というのを前提としている

たぶん大きく言いたいことはこの2点で、 SCP理論を元にしたフレームワークはあれど、元となる理論をしっかり理解しておけば応用が利くよ 、という点と、 SCP理論はあくまで経済学から生まれた理論にすぎないので、振り回されないよう注意してね 、という点あたりでしょうか。

SCP理論を元にしたフレームワーク

この第2章の中では、3つほど紹介されてます。

ファイブ・フォース
戦略グループ
ジェネリック戦略

ファイブ・フォースについて

産業の収益性は 5つのフォース（脅威）に規定され、フォースが強ければ完全競争に近づく 、というものでした。

その5つのフォース（脅威）というのは、具体的には・・・

潜在的な新規参入企業
競合関係
顧客の交渉力
売り手の交渉力
代替製品の存在

この5つのようです。

書籍では、前章と同様にアメリカの国内線航空事業を例に挙げて紹介がされてましたが、結局のところフォースが強まって完全競争に近づけば収益性は下がり、フォースが弱まって完全独占に近づけば収益性は上がる、という基本は変わらないので、基本に立ち返れば良いと筆者は触れています。

戦略グループ

戦略グループは、前章にて「ケイブス＝ポーターの企業グループ」として紹介されてましたが、このブログではさらっとキーワードだけ触れただけでした。

ざっくり言うと、 同業他社をさらにグルーピング し、他社を同一グループの直接ライバルなのか、またはグループごとに優位性があるかなどを見ていく、というものです。

・・・。

この辺は戦略グループとしてまとめられている図を見れば一目瞭然に伝わるのですが、本をそのまま撮影して載せるのも（引用レベルでは OK だろうけど）面倒だし、美しくないよなあと思ったので、戦略グループとして違いがありそうなグループだけピックアップしてリストにしてみます。

自動車業界の戦略グループ
- グループ名: 世界広域にわたって展開するメーカー
  - 地理的範囲（横軸）: 国外
  - 製品の範囲（縦軸）: 広い
  - 例: GM、フォード、トヨタ、日産・・・
- グループ名: パフォーマンス・カー・メーカー
  - 地理的範囲（横軸）: 国内よりも国外寄り
  - 製品の範囲（縦軸）: 狭い
  - 例: ポルシェ、マセラティ、ロータス

（書いてみたはいいものの、パフォーマンス・カー・メーカーの例でポルシェ以外は全然知らない・・・。）

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第1章 SCP理論

Thu, 30 Jan 2020 02:57:31 +0900

最近、技術系以外の書籍を多く読むようになって、一応業務日誌的なものをメモったりする中に、非技術系の書籍の読書メモなどを書いてはいるのですが、「うーん、これって業務日誌に書くことか・・・？普通にアウトプットしちゃえばいいのでは？？」と思うことが昨年から多々あれど、このブログにそういうスペースが元々ありませんでした。

2020年になって個人ブログの整理を少し行い、 Biz のカテゴリーを新たに新設しました。

これから経営・ビジネス系のあれこれも、気軽にアウトプットしていこうと思った次第です。

ちなみに、私はそこそこ最近まで経済と経営の違いすら分かっていなかったポンコツです。経営については完全にど素人と言っても差し支えないレベルで、恥を忍んでじゃないですが、分からないなりにきちんと読んでまとめてアウトプットして、理解を深めていこうと思います。

もしよろしければ 「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。 よろしくお願いします。

世界標準の経営理論（著: 入山章栄）

2020年に最初に買った本です。

超分厚かったんですけど、もともとこの著者の方が WBS （ワールドビジネスサテライト）に出演されていて、いつも解説分かりやすいなあと思いながら見てたので、書店で見かけたときは思わず手にとってしまいました。

超分厚い・・・

800ページ以上あるっぽいです。

目次の手前にも少し書いてあるように、たぶんこれ経営学とか大学がそっちの専攻の方にとって、教科書として使えるような書籍なんですよね。いわゆる経営学の専門書、とでもいうのでしょうか？

普段は技術系の書籍しか買わないので、技術系の書籍の相場はわかるのですが、だいたい3,000円〜4,000円程度が多いのではないかと思います。

それに比べると、この分厚さで専門書なのに、税抜2,900円で売っていたので、「もしかしてこれはコスパ高いやつなのでは・・・？」と思い、それも手にとってしまった理由です。（たぶんこのページ数の技術書だと、4,000円オーバーするレベルですよね）

章ごとに読める形式になってるっぽい

とりあえず今回は第1章を読みました。

章ごとにどこからでも読める形になっているようなので、気が向いた時にでも1章ずつ読んでいこうと思っています。

『第1章 SCP理論』の概要

第1章はまとめるとこんな感じの内容でした。

SCP とは Structure Conduct Perform の略で、 その業界が構造的に儲かるかどうかを体系化 したもの
完全競争 となる3つの条件を満たすと全く儲からない
1. 市場に無数の小さな企業がいて、どの企業も市場価格に影響を与えられない
2. 参入（撤退）コストがない
3. 製品・サービスの質が他社と同質で、差別化されていない
逆に3つの条件の真逆を満たすと 完全独占 となる、多くの国では法律（独占禁止法など）で禁止されているが、独占に近い産業は存在する
自分の業界が、 完全競争と完全独占の間のどのあたりにあるかを知ることは重要

ちゃんと経営知らない前提で書いてくれてて、読んでる方も分かりやすくてありがたい・・・！

その業界が構造的に儲かるかどうか

業界によって上記の3つの条件は様々なので、それにより構造的に儲かるかどうかが決まってくるらしい。

この条件に当てはまってしまう代表例として、アメリカの国内線航空事業が例に挙げられていたが、

いまでも100以上の航空会社がひしめき合って競争
企業の参入が相次いだ
ビジネスモデルの抜本的な差別化が難しい

といったように、概ね当てはまってしまうと 完全競争 の状態に近くなり、利益率が慢性的に低くなる、という流れ。

この辺は自分の業界や、これから関わろうとしている会社の業界がどうなっているかを、この条件を元に見ていくのも面白いかなと思ったり。

プラットフォーマーは概ね完全独占に近い

上記3つの条件に当てはまらない、その逆に当てはまるのがプラットフォーマーで、

それぞれの分野で独占的な地位がある
ネットワーク効果により、他に多くの人が使えば使うほど、自身もそれを使う効果が高まる

などにより 完全独占 の状態に近くなってしまう。

biz on ばうあーろぐ

世界標準の経営理論を読んだ感想＆自分用のインデックスメモ

自分用のインデックスメモ

経済学からの話

心理学からの話

社会学からの話

筆者のターン

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第41章 世界標準の実証分析

『第41章 世界標準の実証分析』の概要

実証分析の話

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第40章 経営理論の組み立て方

『第40章 経営理論の組み立て方』の概要

理論の組み立て方の話

そもそも、人はこういうものだ

まとめ

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第39章 ビジネスと経営理論

『第39章 ビジネスと経営理論』の概要

ビジネスそのものに焦点を当てた話

ビジネスプランニング・ビジネスモデルについて

ビジネスを説明できる理論はない

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第38章 企業組織のあり方と経営理論

『第38章 企業組織のあり方と経営理論』の概要

企業のあり方について

効率性

コンピタンス

パワー

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第37章 アントレプレナーシップと経営理論

『第37章 アントレプレナーシップと経営理論』の概要

アントレプレナーシップとは

未来のアントレプレナーシップの領域4つ

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第36章 グローバル経営と経営理論

『第36章 グローバル経営と経営理論』の概要

グローバル経営と国内経営に本質的なメカニズムの差はない

進出のタイミング、進出する国・地域、進出形態

OLI (Ownership, Location, Internalization) パラダイム

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第35章 企業ガバナンスと経営理論

『第35章 企業ガバナンスと経営理論』の概要

極端な株主重視の時代、従来型の企業ガバナンスの話

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第34章 組織行動・人事と経営理論

『第34章 組織行動・人事と経営理論』の概要

組織行動や人的資源管理とは、どの部分の話なのか

個人レベルの OB&HRB に関するビジネス事象

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第33章 戦略とイノベーションと経営理論

『第33章 戦略とイノベーションと経営理論』の概要

経営戦略のカテゴライズと理論に関するマトリックスについて

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第32章 レッドクイーン理論

『第32章 レッドクイーン理論』の概要

切磋琢磨することによる共進化、レッドクイーン理論

企業の共進化のメカニズム

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第31章 エコロジーベースの進化理論

『第31章 エコロジーベースの進化理論』の概要

エコロジーベースの進化理論の話

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第30章 組織エコロジー理論

『第30章 組織エコロジー理論』の概要

組織エコロジー理論の話

密度依存理論

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第29章 資源依存理論

『第29章 資源依存理論』の概要

資源依存の話

リソースこんなものあるよ

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第28章 社会学ベースの制度理論

『第28章 社会学ベースの制度理論』の概要

今回は制度の話

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第27章 ソーシャルキャピタル理論

『第27章 ソーシャルキャピタル理論』の概要

ソーシャルキャピタル、人と人とのつながりで得られる便益

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第26章 ストラクチャル・ホール理論

『第26章 ストラクチャル・ホール理論』の概要

ソーシャルネットワークを自分視点で見たときの損得の話

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第25章 「弱いつながりの強さ」理論

『第25章 「弱いつながりの強さ」理論』の概要

「弱いつながりの強さ」（ SWT ）理論

SWT 理論におけるブリッジとは

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第24章 エンベッドネス理論

『第24章 エンベッドネス理論』の概要

エコノミック・ソシオロジーという分野

埋め込まれたつながりとは？

埋め込まれたつながりの法則

関係性の埋め込み

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第23章 センスメイキング理論

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第41章世界標準の実証分析

『第41章世界標準の実証分析』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第40章経営理論の組み立て方

『第40章経営理論の組み立て方』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第39章ビジネスと経営理論

『第39章ビジネスと経営理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第38章企業組織のあり方と経営理論

『第38章企業組織のあり方と経営理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第37章アントレプレナーシップと経営理論

『第37章アントレプレナーシップと経営理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第36章グローバル経営と経営理論

『第36章グローバル経営と経営理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第35章企業ガバナンスと経営理論

『第35章企業ガバナンスと経営理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第34章組織行動・人事と経営理論

『第34章組織行動・人事と経営理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第33章戦略とイノベーションと経営理論

『第33章戦略とイノベーションと経営理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第32章レッドクイーン理論

『第32章レッドクイーン理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第31章エコロジーベースの進化理論

『第31章エコロジーベースの進化理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第30章組織エコロジー理論

『第30章組織エコロジー理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第29章資源依存理論

『第29章資源依存理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第28章社会学ベースの制度理論

『第28章社会学ベースの制度理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第27章ソーシャルキャピタル理論

『第27章ソーシャルキャピタル理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第26章ストラクチャル・ホール理論

『第26章ストラクチャル・ホール理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第25章「弱いつながりの強さ」理論

『第25章「弱いつながりの強さ」理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第24章エンベッドネス理論

『第24章エンベッドネス理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第23章センスメイキング理論

『第23章センスメイキング理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第22章感情の理論

『第22章感情の理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第21章意思決定の理論

『第21章意思決定の理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第20章認知バイアスの理論

『第20章認知バイアスの理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第19章モチベーションの理論

『第19章モチベーションの理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第18章リーダーシップの理論

『第18章リーダーシップの理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第17章ダイナミック・ケイパビリティ理論

『第17章ダイナミック・ケイパビリティ理論』の概要

読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第16章認知心理学ベースの進化理論

『第16章認知心理学ベースの進化理論』の概要