読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第18章 リーダーシップの理論

前回の 読書メモ: 世界標準の経営理論 - 第17章 ダイナミック・ケイパビリティ理論 の続きを読んでいきます。

今回、リーダーシップの理論なんですけど、なんだか段々と 経営って何なのかがよく分からなくなってきました・・・。

マクロ・ミクロの話で言うと、マクロが経済で、ミクロが経営だとばかり思ってたんですけど、 なんだか全然そういうところに収まってない感じがあるというか、 人の行動の仕組みを掘り下げたり、ルーティンの話になったりと、もう何が何やらですw

ちなみに今回から第3部、ミクロ心理学のターンに入ります。 このミクロ心理学、どうやら筆者の造語だったらしく、第2部のマクロ心理学との対比のために考えられたようで、 要するに個人にフォーカスした話になっていくよ、ということのようです。

リーダーシップ、モチベーション、意思決定、感情の話と、この第3部は盛り沢山のようで楽しみですね。

「ここの理解少し間違ってるよ」などあれば、どしどしご指摘いただければと思います。

『第18章 リーダーシップの理論』の概要

第18章はまとめるとこんな感じの内容でした。

• リーダーシップの定義は人それぞれ、時代によっても異なるが、一つ挙げるとすれば 他者に変化をもたらす ことを指す
• 経営学のリーダーシップ研究、大まかに 3つの古典的なもの、2つの現在の研究の中心になっているもの がある
• 古典的なもの3つ
  • リーダーの個性によるもの、リーダーを務める人はユニークな資質・人格がある
  • リーダーの行動によるもの、部下に対する行動スタイルの違いが組織に影響する的な話
  • 個性と行動が特定の条件によって有効となるもの、調べていくうちに条件が非常に限定的になって（普遍的でない）、理論として使いづらくなっちゃった
• 最近（1980年代〜）のやつ2つ
  • リーダーが部下をえこひいきする話、全員をひいき出来るリーダーこそが最強だ説
  • 管理型（アメとムチ）で部下に向き合うリーダーシップと、ビジョンと啓蒙によって部下に向き合うリーダーシップに区分する話
    • 前者を トランザクショナル・リーダーシップ（TSL） 、後者を トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL） と呼ぶ
• 全く別視点からのリーダーシップ、グループの複数の人間、あるいは全員がリーダーシップを執る考え方、 シェアード・リーダーシップ（SL）
• リーダーシップの最強のパターンは トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）とシェアード・リーダーシップ（SL）の掛け合わせ

リーダーシップの定義について

リーダーシップ本って世の中にたくさん出てますし、様々な研究もされているしで、一概に定義できないよ、と触れていつつも、 ここでは CEO 、キャプテンのような役職のこととは限らず、あくまで心理的に『 他者に変化をもたらす 』ことを指すよ、と紹介されています。

その上で、経営学のリーダーシップ研究の歴史をたどると、大きく5つに分類されるとあって、 そのうち3つは古典的なものなので、本章でも簡潔に、とあるので、ここでは丸ごとすっ飛ばしてしまいます。

トランザクショナル・リーダーシップ（TSL）とトランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）について

5つに分類したもののうち、一番最後に紹介されているものだけ、ここでは触れていきたいと思います。

管理型（アメとムチ）で部下に向き合うリーダーシップのことを、ここでは トランザクショナル・リーダーシップ（TSL） と呼び、 ビジョンと啓蒙によって部下に向き合うリーダーシップのことを、ここでは トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL） と呼んでいます。

リーダーシップ研究者でこの区分けを知らないものはいないぞ？とされていて、 さらにこれらは相矛盾するものではなく、補完関係にあるとされています。（1人のリーダーは TSL と TFL を同時に持ちうる）

ちなみにこの辺の話は、ダニエル・ピンクさんのモチベーション3.0という書籍を以前から読んでいて、 だいぶ近しい話を知ってたりはしていたので、すんなり理解しています。

https://www.amazon.co.jp/dp/4062144492/

（この書籍内では、モチベーション2.0は外敵な要因によるもの、モチベーション3.0は内的な要因によるもの、中から湧き出るようなやる気、という分類がされてるやつで、前者が TSL 、後者が TFL に相当するかと思います）

ではそれぞれ見ていきます。

トランザクショナル・リーダーシップ（TSL）

アメとムチの話です。特性が2つあるよとされています。

• 状況に応じた報酬
• 例外的な管理

最初の状況に応じた報酬というのはは概ね分かりますが、例外的な管理とはどういうことかというと、 成果を上げてさえいれば（それがどんなに古いやり方であっても）直接的な指示はせずに続けさせること、とあります。 つまりは厳格に状況に応じた報酬っていうのを適用するために、こまけえことはいいんだよ、みたいにしろってことなんでしょうか？

部下からの期待に適切に報いることで、信頼・尊敬の関係を醸成する好循環プロセスを築き、部下や組織の変化を促すのが TSL だとここでは紹介されています。

トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）

ビジョンと啓蒙の話です。3つ資質があるよとされています。

• カリスマ
  • ビジョンなどを部下に伝えることで、その組織で働くプライド、忠誠心、経緯を植え付ける
• 知的刺激
  • 知的好奇心を刺激する、新しい視点で考えることを推奨する
• 個人重視
  • コーチングや教育を行い、学習による成長を重視する

TSL と比べて TFL には、啓蒙・刺激などをすることで、自らの意思でリーダーに追従させるところが異なるところだよ、と紹介されてます。

個人的には後者の方が好きですね。 やることが明らかで脳をあまり活用しないような作業については、 TSL の考え方を使うこともありますが、 知的作業については概ね TFL のような考え方を用いた方がいいなあという印象です。

シェアード・リーダーシップ（SL）

これまでは誰か1人がリーダーシップを執るという垂直型だったのですが、 シェアード・リーダーシップ（SL）は水平型のリーダーシップだよと紹介されていて、 それぞれのメンバーが時にリーダーのように振舞うことで、以下のメリットがあるよとされています。

• 全員がリーダーとして動くことで、当事者意識を持てる
• これは自分のグループであるというアイデンティティを持ちやすくなり、知の交換が積極的に行われる

SL は知識ビジネス産業において極めて重要だ、とも紹介されてます。なるほど。

リーダーシップの最強のパターンは SL x TFL

最後に トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）とシェアード・リーダーシップ（SL）の掛け合わせ が最強だ、と紹介されてます。

つまり、この SL で全員がリーダーとして振る舞いつつ、さっきの TFL でビジョンを持つように動くことがいいんじゃない？と触れられています。 本書内でも、今後はより様々な産業が知識産業化していき、 SL x TFL の果たす役割は高まっていくはずだ、とまとめられてます。

個人的にはコミュニティで知の共有を行うのなら、まさにこの構成が一番向いてるんじゃないかなーとは思っていたりしていて、 それがなんだか言語化できてすっきりしている感はあります。

まとめ

• 自分のビジョンを明確にしつつ、啓蒙しあってリーダーシップを発揮していくのが現代のリーダーシップ理論
• アメとムチ、ビジョンと啓蒙は使い分けていくの大事

すごいなー、経営学って何でもやるんだなーって感想です・・・。

途中少し触れたんですけど、アメとムチ的な話はモチベーション3.0って本を読んで非常に感銘を受けたやつなので、 その辺が別の視点から改めて説明されていたので、なんだかとてもすっきりした気分です。 モチベーションに関する内容は、この第3部の別の章にて詳しく掘り下げられることだと思います。楽しみです。